MAY BERG

may@lomedia.no

/ MORTEN HANSEN

morten@lomedia.no

Posten slik vi kjenner den er i ferd med å dø – stille og rolig. På 90-tallet var det et postkontor i hver ei bygd. I dag kan du kjøre fra Elverum til Trondheim uten å finne et eneste.

I 1995 var det 2400 postkontor i Norge. I dag er det 30 igjen. Nå rammes også postbudene. Volumene av adressert post faller som en stein.

** TIDSLINJE: 20 år med omstilling **

I 2020 regner man med at Posten vil ha mistet om lag 70 prosent av det brevvolumet man hadde i 2000.

– Vi er en døende bransje – postfolk «fade away», konstaterer forbundssekretær Håvard Sivertsen i Postkom.

Da han begynte å jobbe som postbud i Oslo i 1981, og senere på postkontor, hadde Posten 34 000 ansatte.

Når lørdagsposten forsvinner fra postkassene i mars, tas nok et jafs av de gjenværende 13 600 årsverkene i Posten Norge.

Kan løpe, eller må løpe

Også Pål Meistad har opplevd endringene de siste tiårene. Det er over 40 år siden han begynte som bypostbud i Trondheim. I løpet av fire tiår som landpostbud og tillitsvalgt, har han sett kollegaer bli overtallige og arbeidsoppgaver endres og forsvinne. Arbeidshverdagen i 2016 er en helt annen enn i 1973.

– Vi løp som gale. Vi var så redde for å måtte vente på postveskene ved depotene, at vi slengte på oss fire vesker og la på sprang. Vi som var unge klarte lett å gjøre postruta unna på halvparten av estimert tid.

Meistad ler og rister på hodet. Han mener det er et godt eksempel på hva som har skjedd med posten siden han begynte i 1973 til i dag. På 80-tallet var rutene lagt opp til at et postbud som nærmet seg pensjonsalder skulle klare å fullføre arbeidsdagen – og et helt yrkesaktivt liv.

KOLLEGAER: Pål Meistad (t.h.) og Geir Børmark

Ole Palmstrøm

– Vi som var unge og spreke – og som kanskje trente litt på fritiden – løp beina av oss for å komme oss tidlig hjem. Det var opplagt ikke spesielt sunt. Jeg kjenner det av og til i skuldra at jeg bar tungt i ungdommen. På slutten av 90-tallet endret dette seg. Da måtte vi være på jobb ut arbeidsdagen uansett, sier Meistad.

Dagens postbud har en helt annen arbeidsdag. Det er ikke mulig å løpe arbeidsdagen kortere. Tvert om.

– Det skjer vel ikke at noen klarer å gjøre ruta unna på kortere tid. Det er mye vanligere at man må jobbe litt overtid. Når jeg ser noen av rutene som gås her i Trondheim, så blir jeg litt betenkt, sier Geir Børmark.

Han begynte i Posten i 1993. De siste 17 årene har han vært bud. Han vet godt at postruter på opp mot 12 kilometer bak en stor og tung posttrille kan slite på noen og enhver.

– 1,2 mil på brostein, samtidig som man dytter på postvogna opp og ned av fortau, er tungt. Jeg tviler på at det blir mange av de unge postbudene som klarer å holde på til de er 70 år. Det bør være en tankevekker for flere enn meg, sier Børmark.

– Kundenes valg har ført oss hit

Odd Christian Øverland, leder i Norsk Post- og Kommunikasjonsforbund, Postkom til daglig, har vært med på hele nedturen, som tillitsvalgt i gamle Norsk Postforbund og som leder i Postkom siden de to gamle postforbundene slo seg sammen i 2000.

Odd Chr. Øverland, forbundsleder i Postkom

Ole Palmstrøm

Han stiller selv det uunngåelige spørsmålet: Hva har et fagforbund, med hovedoppgave å ivareta arbeidsplasser, igjen for å være med på en omstilling som betyr stadig nedbemanning?

– Mitt svar er: Nedbemanning i Posten er uunngåelig. Ikke fordi det er utøvd dårlig eierskap eller fordi vi har en ledelse som vil oss ondt, men fordi du og alle andre slutter å sende brev. Det er kundenes valg og deres nye muligheter til å kommunisere som ha ført oss hit, sier Øverland.

Medvirkning, ikke konflikt

– Jeg skjønner frustrasjonen hos folk som opplever at det de har gjort i årtier ikke lenger verdsettes av samfunnet. Men hvor skal vi rette raseriet vårt, spør Sivertsen.

Hans gamle forbund, Den norske Postorganisasjon, tok debatten om å møte omstillingene med samarbeid eller konflikt da postkontornedleggelsene startet på 90-tallet. De valgte å medvirke, ikke motarbeide omstillingen. Denne linja har man fulgt siden, og beslutningen har jevnlig blitt fornyet i store, landsomfattende debattrunder i Postkoms organisasjon.

KRYMPER: Da Postgirobygget åpnet i 1975 brukte Posten hele bygget. I dag holder bare hovedkontoret til Posten til her, over en håndfull etasjer.

Ole Palmstrøm

– Noen tillitsvalgte forsvarer sin berettigelse ved å være synlige på barrikadene. Det er en helt annen verden enn vår. Det er i dialogen vi finner løsningene, sier Øverland.

Hans viktigste partner i dialogen, er Dag Mejdell, konsernsjef i Posten Norge. Mejdell sier at omstillingen i Posten Norge kort og godt ikke ville latt seg gjennomføre uten et godt samarbeid med Postkom.

Han erkjenner verdien av et organisert arbeidsliv og høy organisasjonsgrad. Etter snart ti år som konsernsjef, fastslår Mejdell at Posten Norge er et fremragende eksempel på hvordan den nordiske modellen utøves i praksis.

– Jeg har erfart hva tillitsfullt samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte kan medføre av resultater. Dette samarbeidet har vært svært avgjørende for at Posten Norge er der vi er i dag, sier Mejdell.

Arbeid, ikke sluttpakker

Forutsetningen for Postkoms medvirkning, og den røde tråden i omstillingsavtaleverket mellom Posten Norge og Postkom, er at nedbemanningen ikke skal være en overgang til arbeidsledighet, men til nytt arbeid. Øverland mener de i stor grad har lykkes med dette.

Antallet oppsigelser og sluttpakker har vært lite i forhold til andre bedrifter i nedbemanning.

I begynnelsen ble folk omstilt til andre jobber i Posten; nå må jobbene finnes utenfor bedriften.

– Våre tillitsvalgtes budskap til overtallige er at de ikke skal la seg friste av en sum penger; det er som å pisse i buksa for å holde varmen, sier Øverland.

Et annet mål for Postkom har vært å ta vare på heltidsarbeidsplassene, og det har de fått ledelsen med på.

Posten Norge har i samarbeid med Postkom lagt om hele sin distribusjon for å tilpasse seg fallende postmengder. Man har kuttet kostnadene betydelig, uten å ty til deltid.

Det som har skjedd i mange av postselskapene i Europa, er en omstilling fra heltid og ordnede arbeidsforhold til deltid og uordnede forhold, med jobber som ingen kan brødfø seg på.

Der selskapene ikke har klart å få til gode omstillingsplaner med dominerende fagforeninger, har man overført oppgaver til nystiftede datterselskaper, gjerne uten tariffavtaler.

– Blant kolleger i Europa møter jeg en blanding av høflig nysgjerrighet og reell forbauselse. De forstår ikke helt hvordan vi har fått det til, sier Øverland, som understreker at uten det sosiale sikkerhetsnettet i Norge ville spillerommet vært mye mindre.

Dette sikkerhetsnettet er også en viktig del av den norske modellen.

Tillit avgjørende

Mejdell og Øverland er enige om at omstillingsarbeidet i Posten avhenger av at de to har en god, profesjonell relasjon.

I bunnen ligger en enighet om hva som er Postens utfordringer.

De er nøye med å informere hverandre, og de snakker sammen om utfordringene bedriften står overfor. De kan lufte tanker og ideer for hverandre, uforpliktende og med visshet om at det blir mellom de to.

– Det er viktig at vi har en direkte dialog, uten at andres tolkning kommer imellom, før vi går inn i de faktiske omstillingsprosessene, sier Øverland.

– Vi har over tid bygd opp en tillit. Tillit er ikke noe man kan bestemme seg for at man skal ha, det kommer ikke gjennom det man sier, men gjennom å gjøre det man sier, sier Mejdell.

KONSERNSJEFEN: – Tillit er ikke noe man kan bestemme seg for at man skal ha, det kommer ikke gjennom det man sier, men gjennom å gjøre det man sier, sier Dag Mejdell, konsernsjef i Posten Norge.

Ole Palmstrøm

Han understreker at tilliten må bygges på alle nivåer i konsernet, mellom tusen ledere på alle nivåer og tillitsvalgte på arbeidsplassene.

– Det er på arbeidsplassene endringene skal gjennomføres, og det er her det er mest krevende å være leder og tillitsvalgt. De fleste steder fungerer det godt, men noen steder får vi det ikke til, sier Mejdell.

Å stole på hverandre

– Tillit betyr alt. Vi kan være uenige om sak og framgangsmåte, men jeg må stole på sjefen min, og mine kollegaer må stole på meg, sier Pål Meistad i Trondheim.

Han var tillitsvalgt i perioden 2001-12. I 2013 ble han på nytt valgt inn for å tale de postansattes sak.

– Jeg må kunne ha samtaler med arbeidsgiver, og vite at det jeg sier ikke kommer ut. Det samme gjelder arbeidsgiversiden. Samtidig må de medlemmene jeg er valgt av, være sikre på at det jeg gjør, gjør jeg for å sikre lønns- og arbeidsvilkår – eller rett og slett arbeidsplasser. Skal systemet vi har i Norge fungere, må det være sånn fra lokalnivå, via krets- og regionnivå, til konsernsjef og forbundsleder, forklarer Meistad.

– Noen har nok syntes at Postkom har vært litt for ettergivende – og ment at noen prosesser har gått for fort. Men i det store og hele har vi skjønt beslutningene som har blitt forhandlet fram. Vi har jo sett at færre bruker postkontorene, og at postmengden har gått ned. Arbeidsplassene kan ikke unngå å bli berørt av det, sier Geir Børmark.

Han mener god informasjon er viktig for at de tillitsvalgte skal få den nødvendige tilliten.

– Det at man jevnlig blir oppdatert om hva som skjer – at man føler man blir hørt i prosessen er avgjørende. I alle disse årene med omstilling har vi blitt tatt med. Og vi har hatt tillitsvalgte som vi har sett har stått på for medlemmene, sier Børmark.

– Vi må ha mot til å fortelle

Forbundslederen mener det er viktig at tillitsvalgte holder medlemmene oppdatert om hva som skjer med arbeidsplassen deres. Det er de som skal bære byrdene av de avgjørelsene Postkom er med på.

– Når vi vet hvorfor den negative utviklingen kommer, må vi ha mot til å stå på golvet og fortelle det til medlemmene. Brenner vi inne med informasjonen, får vi en flodbølge i retur. Det er ikke slik at vi kan tre avgjørelsene ned over hodet på organisasjonen. Hvis medlemmene sier nei, så må vi gjøre som medlemmene sier, sier Øverland.

Så forbundskontoret og tillitsvalgtkorpset gjør en jobb med å holde medlemmene informert. Og konsernsjefen har lært seg at Postkom trenger tid til sine interne beslutningsprosesser.

– For fire år siden begynte vi å snakke om at over-natt-produktet (A-post som når mottaker dagen etter at det er postlagt, red. anm.) kom til å forsvinne. Nå vet hele organisasjonen at på det kommer det til å skje, sier Øverland.

Nylig ble det kjent at Posten planlegger å gå over til to dagers framsendingstid, aller helst i løpet av 2017.

Må ha råd til omstilling

Håvard Sivertsen, tillitsvalgt gjennom 30 år, mener at det i høyeste grad er i fagforeningas interesse at Posten Norge går mot solnedgangen med overskudd.

Fordi da har Posten Norge råd til å drive god omstilling.

– Når postmengden synker med åtte prosent, så må kostnadene ned tilsvarende for å ha det nødvendige handlingsrommet. Det har Posten Norge klart så langt. Hvis ikke, må vi gå til Stortinget og be om penger til omstilling. Det tror jeg ikke blir enkelt, sier Sivertsen.

Forbundslederen har samme oppfatning.

– I det øyeblikk overskuddet er borte, står konsernsjefen på kanten av stupet, og uansett hvor godt menneske han er, så har han krav på seg til å kutte kostnader. Når vi ikke har tid til å påvirke hans valg, da er vi for seint ute, sier Øverland.

Mejdell har ingen innvendinger til Postkoms virkelighetsbeskrivelse. Han tror også de er best tjent med å ha hånd om omstillingen selv.

Stien ned

16 år etter toppen, er brevvolumet redusert til det halve. Mejdell tror det vil drøye til 2030-40 før det siste postbudet kjører ruta for siste gang. Men verken konsernsjefen eller forbundslederen tror at det vil være slutten for Posten Norge.

– For tradisjonell post, ja, men ikke for andre produkter som kan gå i postkassen, selv om det ikke vil være nok til å erstatte det som brev i sin tid representerte for Posten, sier Mejdell.

Øverland tror også postyrket vil finnes i framtida, selv om det kommer til å bli enda færre jobber, og de vil endre karakter.

– Vi kunne valgt å slåss for å bli værende på toppen så lenge som mulig, for så å bli sendt utfor kanten uten kontroll på et tidspunkt. Vi har valgt å prøve å finne den krokete stien ned fjellsiden, sier han.