Anne Siri Renå

Bjerke forteller om den tillitsvalgte i Statoil som kom i konflikt med ledelsen. Etter denne hendelsen endte han med den labre karakteren to når det gjaldt karaktertrekket «modig», på en skala fra én til fem.

- Er det ikke modig å si imot ledelsen? Ledelsen selv mener selvfølgelig ikke det, sier Paul Bjerke.

Målinger øker i staten, fastslår Bjerke.

Fredag innledet han om «Den norske modellen og HR-ledelse» på LO Stats landskonferanse.

Oppsigelsesgrunn

Tall fra forskningsstiftelsen Defacto viser at én av ti NTL-medlemmer har opplevd å bli målt på holdninger.

- Hvis en Nav-ansatt i en medarbeidersamtale har forpliktet seg til å være «løsningsdyktig», kan personen senere bli oppsagt hvis ledelsen mener avtalen har blitt brutt. Personen kan bli stemplet som «omstillingsudyktig» ved å påpeke dårlig arbeidsmiljø og lignende, forklarer Bjerke.

Mens Nav-ansatte forplikter seg til å være «tilstede» og «løsningsdyktige», skal ansatte ved NTNU i Trondheim blant annet være «kritiske» og «kreative».

Bjerke forteller videre om den ansatte i Posten som ble sagt opp på grunn av «illojalitet».

- Foreløpig er mellomlederne mest utsatt. Disse må ofte gjøre bedriftenes holdninger helt til sine egne, forklarer Bjerke.

Må sette ned foten

Undersøkelser viser at ansatte synes det er positivt å bli stilt krav til og til en viss grad bli målt på det de gjør. Men med karaktersetting og holdningsmåling synker motivasjonen hos medarbeiderne, viser fakta fra Defacto.

- Fagbevegelsen må sette foten ned for holdningsmålinger, for konsekvensene av disse kan bli dramatiske. Dette er noe en ikke skal akseptere. For hvem definerer «gode holdninger»? Spør Bjerke.

Og fortsetter:

- Noen målinger kan være bra, men det blir farlig hvis dette utvikler seg i retning av økt press på individuelle prestasjoner.

Bjerke mener i sin tur at en individualisering av arbeidshverdagen gjør at fagforeningene blir ubetydelige.

Ut med personal, inn med HR

Etter hvert har flere og flere personalavdelinger blitt omorganisert – eller forsvunnet – og blitt til nye HR-avdelinger.

Her er det ikke store forskjeller mellom offentlig, halv-offentlig og privat sektor, forteller Bjerke.

Den tradisjonelle personalavdelingen har to store kjerneoppgaver: drift av administrasjon og lønnssystemer, samt det sosiale ansvaret med ansvar blant annet for motivering, utvikling og håndtering av konflikter.

I mange tilfeller betyr den nye organiseringen at HR-sjefen plasseres sammen med resten av toppledelsen, og omtrent gjør seg utilgjengelig for vanlige ansatte. HR blir da en del av virksomhetens strategi der det handler om å administrere kompetanse og å lage såkalte tellekantsystemer, forteller Bjerke.

Dette kan igjen henge sammen med såkalt hard HR, der omfattende målinger ned på individnivå ikke er uvanlig.

Fra USA

Og hva med fagforeningene og kollektivismen i dette bildet? Det blir omtrent ikke-eksisterende.

- HR er innført fra USA, der fagforeningene står svært svakt. USA er fortsatt et av de få landene i Vesten der ansatte kan bli oppsagt uten grunn, forteller Bjerke.

Medvirkningen i det norske arbeidslivet, at ansatte skal ha innflytelse over virksomhetens overordnede mål, har en historisk demokratisk begrunnelse.

- Men i den nye HR-tenkningen skal ikke ansatte ha denne innflytelsen, fortsetter Bjerke.

I flere bedrifter er det nærmest påkrevd at de ansatte gjør arbeidsplassens holdninger til sine egne.

- Det er bra at folk gleder seg til å gå på jobben. Men når det blir sett på som pussig å ønske seg et liv utenfor jobben, ja, da vil mange føle at de faller utenfor, mener Paul Bjerke.