ANETTE KARLSEN

anette.karlsen@lomedia.no

På onsdag skal han snakke til andre byråkrater på NTL-konferansen.

– Jeg er i utgangspunktet en begeistret byråkrat, som mener at systemet vi har i dag kan være veldig effektivt. Men tidstyvene i form av stadige teknologireformer, store systemer, økende rapportering og nye styringsprinsipper har svekket effektiviteten, sier Tesaker.

I sin nye bok; «Departementet – opptegnelser fra et byråkratkontor» trekker han frem mange eksempler fra en byråkrats tungrodde papirmølle, og utviklingen de siste ti årene.

På NTL-konferansen denne uka skal han holde foredrag om medbestemmelse som kvalitetsfaktor ved reformer.

Flere folk, mindre effektivt

Siden 2001 har Tesaker jobbet i Kulturdepartementet. På disse årene har byråkratiet vokst.

I boken forteller han at da han begynte var de 122 ansatte og de behandlet 4657 saker i året. I 2012 hadde de blitt 150 ansatte, men behandlet bare 3926 saker.

– Jeg har i ti år ledet en seksjon som skal produsere dokumenter og vedtak. I lang tid har jeg sett at det blir vanskeligere å utføre oppgavene våre effektivt, fordi mer av arbeidstiden går med til administrative oppgaver, forklarer Tesaker.

Første gang han reagerte var i 2005, da elektronisk saksbehandling ble innført.

– Etter ett år sa jeg til mine ledere at dette ikke er effektiviserende. Her må vi ha mere fleksible løsninger. De siste ti årene har en rekke nye administrative virkemidler blitt bygget opp, men mange reagerer fordi effekten ikke står i forhold til formålet, forteller han.

Tesaker sier at man fort blir stemplet som akterutseilt når man kritiserer ny teknologi.

– Teknologi kan være bra, men det må kunne spesialtilpasses til de forskjellige arbeidsprosessene byråkratene sitter med, mener han.

Mindre medbestemmelse

På toppen av de mange reformprosessene, står ledere med stor tro på det som skal gjennomføres.

Tesaker forteller at ansatte føler at de ikke har en reell anledning til å si fra hva som fungerer og hva som ikke fungerer.

– På enhver arbeidsplass skal det ikke bare være lov til å være uenig. Det må være en reell meningsbrytning om hva som virker og ikke virker, når endringer blir gjennomført, mener Tesaker.

Alle temaene har han først prøvd å ta opp internt.

Da Gjørv-kommisjonen, eller 22. juli kommisjonen, kom med sin rapport i 2012, skrev Tesaker en kronikk i Aftenposten hvor han prøvde å gi en forklaring på hvorfor ting tar tid i departementene. Rapporten pekte på systemsvakheter Tesaker kjente igjen og hadde vært opptatt av i flere år. Han ville gi konkrete eksempler fra en byråkrats hverdag. Boka ble skrevet etter at Regjeringen i februar i fjor satt ned en produktivitetskommisjon. Utviklingen har vist at produktivitetsveksten i norsk økonomi og norsk statsforvaltning på mange områder har stanset opp. Noen steder har det blitt mindre effektivitet, på tross av mange år med effektiviseringsreformer.

– Motforestillinger mot nye reformer og nye virkemidler må tas på alvor og vurderes reelt. Det er viktig for kvaliteten i offentlig sektor, mener han.

Stortinget styrket medbestemmelsesretten og ytringsfriheten på arbeidsplassen i 2004. Til tross for det mener Tesaker at den interne meningsbrytningen mange steder i offentlig sektor fungerer dårligere i dag enn for ti år siden.

Mange beslutningsledd

Fra saksbehandler til seksjonslederen, videre til leder for avdelingen, gjennom assisterende departementsråd, politisk rådgiver og statssekretær går saksbehandlingen før den kommer til statsråden. Et byråkrati med fokus på effektivitet og kvalitet er helt nødvendig for at en stat skal fungere. Gjør byråkraten en god jobb, blir det lettere for en politiker å gjøre et fornuftig vedtak. Stadig flere bestemmelser og regelverk skal følges. Men Tesaker mener en økende styring av de interne prosessene, gjennom nye reformer og internt regelverk, i praksis skaper frykt for å gjøre feil.

– Det er så mange personer som sitter over hverandre i hierarkiet som føler at de har ansvar for kvalitetssikring, mener Tesaker.

«Risikoanalyse og risikostyring er på få år blitt utbredte og kjente begreper i hele samfunnet, ikke minst i offentlig sektor» skriver Tesaker i sin bok og gir eksempelet at det nå tar 20 år å kjøpe redningshelikoptre, mot tre år i 1970.

– Man må alltid finne en sunn balanse i kvalitetssikringen. Hvis man risikoanalyserer for mye får man ikke gjort det man egentlig skal gjøre, forklarer Tesaker.

En reformbølge

Tesaker skriver i sin bok at ideen bak New Public Management var å etablere indikatorer og mål, som skal angi når en offentlig virksomhet har brukt sine budsjetter mest mulig fornuftig.

– Innføring av administrative reformer er en krevende øvelse, fordi det krever mye tid. Jeg tror vi er i ferd med å innse at både teknologi, nye styringsprinsipper og store omorganiseringer kan virke mot sin hensikt, sier han.

– Hva er det som virker i byråkratiet i dag?

– Det er selvsagt mye som virker bra i byråkratiet. I Norge har vi tradisjon for å ha et lite og effektivt byråkrati. Men utviklingen kan føre oss galt av sted. Sammen må man diskutere seg frem til hvilke løsninger som fungerer i praksis og hvilke tilpasninger man må gjøre, svarer Tesaker.