«Etterhvert som effektivisering ble ensbetydende med at vi mistet hundrevis av gode kollegaer ble vi skeptiske»

Vi er kommet til den tiden på året der vi kan snoke i hverandres inntekter og endelig få svar på hva hun derre naboen med den fineste bilen egentlig tjente i fjor. Hva tjener egentlig de i huset nedenfor som bygget ny terrasse med vinterhage, og hvordan gikk det egentlig med han fra ungdomsskolen som startet eget firma? Og sjefen, hvordan gikk det egentlig med ham?

Som tillitsvalgt i oljebransjen slipper jeg heldigvis å søke selv da avisene kan fortelle meg nøyaktig hva de øverste sjefene i bransjen tjente i fjor, og hvor mye økningen egentlig var fra året før. Dette er interessant for en tillitsvalgt som har vært med på tøffe år der alle selskapene har måttet tåle store kutt. Det er interessant for en tillitsvalgt som har bistått i alt for mange oppsigelsesrunder og sett gode kollegaer miste fotfestet. Som tillitsvalgte gjennom oljekrisen har vi vært med å hjelpe selskapene våre til å komme helskinnet gjennom krisen som startet i 2013. Vi har vært med på rasjonaliseringstiltak, effektiviseringstiltak og oppsigelsesrunder. Midt i krisen var det ikke vanskelig å være med på slike dugnader for å hjelpe selskapene å holde hodet over vannet.

• Ledere i olje- og gass tjener mest. Her er de 25 best betalte yrkene

Nå er vi på mange måter kommet ut på andre siden av oljekrisen. Skuldrene senker seg og flere selskaper ansetter igjen. Lys i tunellen, håp i hengende snøre, det blomstrer og ser grønt ut. Men kravet til effektivisering har ikke forsvunnet.

Hvorfor trenger vi dette konstante jaget etter mer effektive løsninger? Det selvsagte svaret er at vi alle ønsker en bedre hverdag, vi ønsker å ha det fint på jobben og i privatlivet. Vi ønsker å bruke minst mulig tid på de trivielle oppgavene, mer tid på de utfordrende og lystbetonte oppgavene, og i tillegg ønsker vi å være frisk når vi er ferdig på jobb.

I min bransje er effektivisering et ord som vi kjenner svært godt. Spesielt etter krisen. De siste årene har hver dag dreid seg om effektivisering. Vi er også kjent med andre versjoner som «slanking av organisasjonen», «tidstyver», «slakk», «rasjonalisering» for å nevne noen.

For oss som jobber offshore er effektivisering etterhvert en naturlig del av vokabularet. I forpleiningsbransjen er vi vant til å hele tiden se på bedre og smartere løsninger, fordi vi vil det og fordi vi er interessert i å forbedre vår egen arbeidshverdag. Vi er interessert i de gode løsningene som kan spare rygg, nakke, skulder-kne-og-tå. Men etterhvert som effektivisering ble ensbetydende med at vi mistet hundrevis av gode kollegaer ble vi skeptiske.

• Debatt: «Det er svært upresist å kalle innsparingene for effektivisering, når det er ansatte som betaler for konkurranseutsettingen»

Vi har gått gjennom år med effektiviseringsprosjekter som har gått over stokk og stein, arbeidstakermedvirkning har blitt nedprioritert, HMS er papirmølle og byråkrati. Fokuset har vært på kortsiktige kostnader i stedet for langsiktig inntjening. La meg være enda tydeligere: Fokuset har vært å kutte stillinger i stedet for kompenserende tiltak som på sikt kan bedre HMS, gi lavere sykefravær, trivsel og dermed sparte kostnader på lang sikt. Slikt gir ikke avkastning i morgen, men om noen år.

Da betyr plutselig ordet effektivisering å jobbe raskere med færre folk og levere dårligere kvalitet. Det tjener man gode penger på her og nå, men yrkesstolthet, ergonomi, HMS, medvirkning og så videre har liten eller ingen plass bortsett fra på papiret.

Det betyr at vi mister kollegaer og arbeidsplasser uten å finne bedre løsninger. Det betyr at bedriftene sitter igjen med millioner mens arbeidsfolk sitter igjen uten jobb, og de som er «heldige» (ikke mister jobben) sitter igjen med en mer helseskadelig jobb, dårligere tid, dårlig samvittighet, laber yrkesstolthet og færre kollegaer.

Alt dette for en felles dugnad som hjelper de største til å få mer. Som tillitsvalgte bør vi vurdere om vi skal være med på denne dugnaden lenger. Vi skal alltid være med å bidra til en mer effektiv hverdag, men vi må begynne i riktig ende. Vi må begynne med medvirkningen, med skoene som trykker. Vi må finne de beste, mest ergonomiske og produktive løsningene. Norske arbeidere er i verdensklasse når det gjelder dette. Vi går sammen og finner frem til hvordan vi best kan skape et godt produkt samtidig som vi bevarer og forbedrer helsen vår. Vi vil bevare arbeidsplassene våre samtidig som vi har lyst å levere best mulig, og i tillegg ha det godt på jobb. Vi har alltid lyst å bli bedre. Det er det ordet effektivisering betyr.

• Equinor-sjefen hadde en lønnsøkning 30 prosentpoeng større enn de ansatte han er sjef for

Som tillitsvalgte må vi være med på utviklingen og samtidig styre den i riktig retning. Vi må være med «i tiden» og ikke være bakstreverske. Men vi må også kjenne vår plass. Plassen vår er å være en samfunnsaktør i tillegg til en støtte for medlemmer. Vi må se ut over vår egen arbeidsplass, og vi må gjenkjenne og bruke makten vi har. Vi må snakke sammen og samarbeide om å stoppe og bremse dette kappløpet om dårligst mulig kvalitet og mest mulig i bonus til sjefene på topp.

Oljekrisen endte på 80.000 oppsagte i og rundt olja. Mange har tatt til orde for at det måtte til, det trengtes å «slanke litt». Det var mye «sløsing» i bransjen som trengtes å få bukt med. Så underleverandørene gjorde det eneste riktige og sa opp folk. Etterhvert ble det moralsk vanskelige ved oppsigelser godt hjulpet av et fall i oljeprisene og bruken av ordet «krise». Fra mitt ståsted som tillitsvalgt betydde det mange tunge samtaler med folk som ikke visste hvor neste lønn skulle komme fra: Kanskje måtte de selge huset, kanskje måtte barna bytte skole. Felles var det at en del mistet fotfestet. Livsgrunnlaget forsvant for 80.000. Veldig mange av disse forsvant før oljeprisen falt, på grunn av effektiviserings-, rasjonaliserings-, og forbedringsprosjekter. I tillegg har selskapene vært «på randen av konkurs» i hvert lønnsoppgjør, slik at man har hatt en reallønnsnedgang. Men det er ihvertfall godt å vite at Equinor-sjefen fikk en lønnsøkning på 31 prosent i fjor.

Les også: Oslo Sporveier gjorde det motsatte av det regjeringa gjør med NSB. Nå er de på verdenstoppen i effektivitet