Anders Hauge-Eltvik

anders@lomedia.no

Som forsvarssjef opplevde Sverre Diesen stor frustrasjon på grunn av målstyring og alle uheldige effekter av denne. På NTL-konferansen i mars fortalte han hvordan det opplevdes å være sjef for en stor statlig etat, og samtidig hemmes av målstyringa.

– Systemet fører til et uproduktivt og ressurskrevende rapporteringstyranni. Etter hvert blir forvaltningen mer interessert i at rapportene kommer inn enn hva som står der. Det brukes altså mye penger på noe som ikke tilfører etatene noe som helst, sier Diesen, som i dag forsker på militærfaglige spørsmål ved Forsvarets Forskningsinstitutt.

Møter veggen

Som øverste sjef for Forsvaret, prøvde Diesen å få endret målstyringssystemet. Til ingen nytte.

– Målstyringsteologien er så innarbeidet, at påviser man at keiseren er naken, blir man snarere arrestert for å ha brakt keiseren i vanry enn lyttet til. Det er i realiteten også en teologi mer enn en ideologi, fordi rasjonalitet og logikk anses som uvesentlig. Teologien forvaltes av et presteskap av målstyringskonvertitter som har gjort det til levebrød og karriere å forvalte disse systemene, sier Diesen.

Han tror det er mulig å få gjort noe med det, men det krever mobilisering:

– Det må antakelig til et opprør, fra flere etater og virksomheter, og fra både grasrot og ledere som peker på mange av de negative konsekvensene ved å forsøke å tilpasse en tankegang utviklet for produksjon av varer og tjenester i et fungerende marked til offentlig tjenesteproduksjon. I dag er det for mange som velger å heller tilpasse seg tøvet enn å si hva de mener. Jeg tror ikke det er sånn at folk tier i frykt for å miste jobbene sine, men det er et visst konformitetspress, mener Diesen.

Helst burde hele målstyringen avvikles, mener han, fordi det i realiteten ikke er mulig å finne mål på offentlig tjenesteproduksjon som både er målbare nok til å være presise og samtidig aggregerte nok til å være interessante.

– Vi må gå tilbake og påpeke at offentlig sektors virksomhet ikke lar seg flise opp i en sum av såkalte «styringsparametre» uten at det oppstår både uønskede bivirkninger i form av suboptimalisering hos aktørene, i tillegg til de rene meningsløsheter. Jeg tror vi må akseptere at når det gjelder hvor godt offentlige oppgaver løses kommer vi ingen interessant sannhet noe nærmere enn til beste faglige skjønn. Dette kombinert med befolkningens subjektive opplevelse av hvordan samfunnsoppgavene løses, og stemmegivning ut fra disse preferansene. Beklager, men det er «the only show in town», konkluderer Diesen.

At man ideelt sett kunne ønske seg noe mer presist er sikkert riktig, men styringsteoretikerne forveksler her det ønskelige med det mulige, mener Diesen.

Uegnet

Diesen har flere skrekkeksempler på negative utslag av målstyring. Det ene er vedlikehold av ubåter. På et tidspunkt i Diesens tid som forsvarssjef, var mange av den vesle gruppen fagfolk som er kritiske for dette vedlikeholdet mellom 50 og 60 år. Disse jobbene krever opplæring i Forsvaret. Dermed må det ansettes folk som læres opp, og kan overta når den eksisterende arbeidsstokken går av med pensjon.

– Da måtte vi forholde oss til to slike parametre som i realiteten er gjensidig ekskluderende: Å ha riktig kompetanse til rett tid, og å ikke overskride årsverksrammen. Det var ikke mulig å realisere begge på en gang, uten å si opp folk andre steder som ikke hadde noe med dette å gjøre. Du kan enten ta inn folk og bryte rammen du har for antall årsverk, eller du kan forholde deg til denne rammen og stå uten kompetansen om fem år, fortalte Diesen. Et rigid målstyringsregime fratar dermed etatene muligheten for å innrette seg mer fleksibelt innenfor budsjettets rammer.

Varmebuene i skytefeltene er et eksempel på at internfaktureringen kan føre til meningsløsheter. Da avdelingene måtte betale Forsvarsbygg for tilgang og oppvarming av disse ble det i en bestemt leir så dyrt at en avdeling ikke ville betale for det. Dermed ble det gjennomført skyting en hel dag uten mulighet for oppvarming mellom øvelsene.

– Til slutt slutter soldatene da å bry seg om hvor skuddene går, fordi de blir for kalde. Da er mitt poeng at den gevinsten i kostnadsbevissthet som internfaktureringen kan gi, bare er en brøkdel av verdien på den ammunisjonen som skytes ut til ingen nytte. Det man ikke forstår, er at når deler av virksomheten prissettes mens andre deler skal gjennomføres uansett, så er ikke det fornuftig totalt sett. Fordi leverandøren er monopolist, er det ingen kontroll med prisdannelsen og dermed store muligheter for å velte kostnadene ved ineffektiv virksomhet over på «kunden». Dermed uteblir den effektiviseringen som var hensikten, bare byråkratiet og bivirkningene blir igjen, avslutter Diesen.