Inge Lykseth

Den norske modellen er kjent for sitt sterke trepartssamarbeid mellom stat, arbeidsgiver og arbeidstaker.

I sentrum står de tillitsvalgte – de som tar på seg ansvaret for å ivareta kollegers rettigheter og arbeidsvilkår, ofte i krevende situasjoner.

Men hvem tar vare på dem når de har stått i stormen?

Jeg skrev nettopp en masteroppgave ved Universitetet i Tromsø, der jeg intervjuet ansatte i ulike fagforforeninger om denne problemstillingen.

Jeg jobber selv i en fagforening og jeg ønsket derfor å gå litt strukturert til verks for å finne ut hvordan dette praktiseres.

Oppgaven avdekker dessverre et betydelig hull i norsk arbeidsliv: Fagforeningene mangler rutiner og systemer for å ivareta tillitsvalgte som har stått i krevende situasjoner, og erfaringene fra slike prosesser blir sjelden brukt til læring og utvikling.

Uformell og tilfeldig oppfølging

Oppfølgingen av tillitsvalgte etter tunge omstillinger, nedbemanninger eller nedleggelser skjer ofte tilfeldig og uformelt.

Ansatte i fagforeningene utviser stor omsorg, men det er ingen struktur som sikrer at alle får nødvendig støtte.

Dermed blir det opp til den enkelte tillitsvalgte å ta initiativ, noe som kan føre til at mange sliter i stillhet – ofte lenge etter at den krevende situasjonen er over.

Faller mellom to stoler

Arbeidsmiljøloven gir lederen ansvar for helse, miljø og sikkerhet, men når lederen selv er berørt av omstilling, faller oppfølgingen mellom to stoler.

Fagforeningene har ikke tatt et systematisk ansvar, og det finnes ingen felles praksis for å følge opp tillitsvalgte etter tunge prosesser.

Dette er ikke bare et problem for den enkelte, men også for organisasjonen og den norske modellen. Uten strukturert oppfølging risikerer vi å miste verdifull erfaring og kunnskap.

Taus kunnskap forblir nettopp taus – den deles ikke, og neste tillitsvalgt må finne opp hjulet på nytt.

Lite fokus på det menneskelige

Opplæringen av tillitsvalgte fokuserer ofte på lovverk, forhandlinger og rolleforståelse, men lite på psykososiale ettervirkninger.

Noe av årsaken til dette er at fagforeningene ikke ønsker å skremme bort nye tillitsvalgte, og maler ofte et litt penere bilde av rollen.

Det er på tide å erkjenne at rollen kan være belastende, og at støtte og struktur er nødvendig for å forebygge utbrenthet og sikre robusthet.

Flere intervjupersoner i undersøkelsen etterlyser rutinemessige, strukturerte samtaler etter krevende situasjoner, og mener erfaringene må systematiseres og brukes til å utvikle opplæringen.

Ta vare på erfaringer

Det finnes mange teorier om organisasjonslæring, men særlig skillet mellom små justeringer og forbedringer, og de mer omfattende endringene som innebærer at man utfordrer og endrer grunnleggende normer og verdier, er interessant i denne sammenhengen.

På dette området driver mange fagforeninger i stor grad med de små justeringene, men mangler systemer for å ta vare på og spre kunnskap fra krevende prosesser.

Dermed blir læringen lokal og uformell, og organisasjonen går glipp av muligheten til å utvikle mer robuste rutiner og opplæring.

De beste brenner ut

Tillitsvalgte beskrives som engasjerte, omsorgsfulle og samvittighetsfulle mennesker som brenner for å gjøre en forskjell.

Forskning viser at nettopp de som brenner mest, har størst risiko for å brenne ut.

Utbrenthet oppstår ofte som følge av vedvarende stress og følelsesmessig engasjement over tid. Likevel er det lite fokus på dette i opplæringen og oppfølgingen av tillitsvalgte.

Faren er at de beste sliter seg ut uten at noen fanger opp signalene – og at organisasjonen mister verdifulle ressurser.

Fra omsorg til struktur

Hva kan gjøres? Fagforeningene bør se på muligheten for å innføre rutinemessig, strukturert oppfølging etter krevende situasjoner. Erfaringene må systematiseres og brukes til å utvikle opplæringen.

Slik kan vi bygge en lærende organisasjon, der kunnskap deles og tillitsvalgte rustes for fremtidens utfordringer.

Det er også viktig å erkjenne at ansvaret for oppfølging ikke bare ligger hos arbeidsgiver, men at fagforeningene må ta et større ansvar for sine egne tillitsvalgte.

Den norske modellen er avhengig av sterke og trygge tillitsvalgte. Skal vi bevare og utvikle denne modellen, må vi ta bedre vare på dem som står i front.

Dette er en glimrende mulighet for fagforeningene til å ta ansvar – ikke bare for medlemmene, men også for sine egne tillitsvalgte.

Ved å sette ivaretakelse og læring i system, kan vi sikre at erfaringene fra krevende situasjoner ikke går tapt, men brukes til å styrke både individet, organisasjonen og den norske modellen.