Bård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI.

I denne kronikken beskriver jeg kort noen forskningsfunn som muligens kan bidra til at organisasjoner som planlegger nedbemanning får økt bevissthet omkring nedbemanningens skjulte kostnader. Dens direkte kostnader i forbindelse med omstruktureringer, innleie av ekspertise som for eksempel jurister, eventuelle avgangspakker og ikke minst nyrekruttering når markedene tar seg opp igjen er nok mer kjent.

Nedbemanningsbølgen i USA startet under nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet, men har siden den gang fortsatt å øke og det var faktisk mer nedbemanning i perioden 1993-1995 enn i 1981-1983. Nedbemanning som strategi brukes derfor både for å møte dårlige tider og for å opprettholde profitt i gode tider. Men hva sier forskningen om hvor effektiv en slik strategi er og hva koster det organisasjonene å nedbemanne?

En gjennomgang av forskningen på nedbemanning viser et pessimistisk bilde med hensyn til bedrifters framtidige evner til å levere økonomiske resultater. En nylig gjennomført studie av nordamerikanske produksjonsbedrifter viser at de som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet, også når det ble statistisk kontrollert for blant annet bedriftenes tidligere avkastning, strategi og størrelse. I tillegg fant forskerne en sterkere negativ effekt av nedbemanning for organisasjoner i forsknings- og utviklingsintensive industrier og i industrier med høy veksttakt. Forsknings- og utviklingsintensive organisasjoner antas å være spesielt utsatt siden kreativitet ofte viker for rigiditet, og fordi samarbeidsforholdene som er viktig for innovasjon ofte blir dårligere i organisasjoner som nedbemanner. Mye det samme gjelder for organisasjoner som opererer i industrier med høy veksttakt, samt at nedbemanning i slike organisasjoner sjelden blir forstått av de ansatte.

Hvordan kan slike effekter forklares? En forklaring har å gjøre med at mange ansatte velger å forlate en organisasjon som nedbemanner. En annen fersk studie fra USA viser at dersom en bedrift nedbemanner 1 prosent, kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31 prosent. Dersom bedriften i tillegg har en lite ansattevennlig personalpolitikk kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112 prosent. I tillegg kommer en negativ effekt som følge av at det er de mest attraktive medarbeiderne som lettest kan skaffe seg ny jobb som slutter. Denne studien betyr også at god personalpolitikk kan dempe de negative virkningene av nedbemanning. Mye tyder på at god personalpolitikk i denne sammenhengen innebærer en forståelse i organisasjonen for at nedbemanning er nødvendig, samt at det legges stor vekt på å bistå de som rammes med tiltak som kan redusere de personlige kostnadene (for eksempel jobbsøkingskurs, avgangspakker og frivillighet).

En annen forklaring på negative effekter av nedbemanning har å gjøre med medarbeidernes produktivitet. I krisetider er det spesielt viktig at de ansatte blir godt informert og at de forstår behovet for de tiltak organisasjonen iverksetter. Samtidig er det ofte det motsatte som skjer. En gjennomgang av forskningen på området viser at nedbemanning ofte fører til redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik, bedrag og falskhet – og økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og konservatisme i tillegg til konflikt, sinne og offerfølelse, samt at hver enkelt medarbeider blir mer opptatt av seg selv og sine egne interesser. Nedbemanning er dermed ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles verdier, tillit og lojalitet. Det sier seg selv at organisasjoner som opplever slike forhold vil ha store problemer med å fokusere på gode produkter og tjenester og lønnsom drift og at man må påregne mange års utfordringer med å reparere nedbemanningens skader.

En tredje forklaring på negative effekter av nedbemanning er økt jobbusikkerhet. Stikk i strid med myten som skal ha det til at jobbusikkerhet virker skjerpen de på medarbeidernes moral og innsats, viser en gjennomgang av forskningen på jobbusikkerhet det stikk motsatte. En såkalt meta-analyse av til sammen cirka 38 000 respondenter viser at følgene av opplevd jobbusikkerhet kan være lavere jobbtilfredshet, mindre jobbinvolvering, lavere organisasjonslojalitet, lavere tillit til organisasjonen, høyere frivillig avgang, svakere fysisk og mental helse, samt dårligere arbeidsprestasjoner.

Det er med andre ord liten tvil om at nedbemanning vanligvis er en kostbar strategi som ikke bør være førstevalget når etterspørselen svikter. Mange bedriftsledere opplever imidlertid at nedbemanning er eneste utvei og at man egentlig ikke har noe valg. Samtidig vil mange bedrifter ha hatt et valg i tidligere gode tider, hvor man kunne ha bygd opp finansielle ressurser og sørget for å ha en bærekraftig bemanning som også tåler mindre gode tider – som et alternativ til «vill vekst». Det amerikanske flyselskapet Southwest Airlines’ håndtering av den akutte etterspørselsvikten på 20 prosent som følge av terroraksjonen 11. september 2001, kan stå som et eksempel til etterfølgelse. Mens bransjen som helhet kuttet bemanningen med 16 prosent i de påfølgende ukene, ble ingen sagt opp hos Southwest Airlines fordi selskapet har lovet sine medarbeidere jobbsikkerhet. Følgene ble at de tapte penger i tre-fire måneder etter terroraksjonen, men at de fort gjenvant lønnsomheten.

Fire år etterpå hadde Southwest Airlines gjenvunnet over 90 prosent av aksjekursen fra dagen før terroraksjonen, mens de flyselskapene som hadde nedbemannet kraftigst bare hadde gjenvunnet mellom 12 og 36 prosent av aksjekursen. Soutwest Airlines er på mange måter et unikt selskap med sin ansattevennlige personalpolitikk og representerer en god illustrasjon på at langsiktig tenkning må foregå i gode tider for å kunne gi valgfrihet i vanskeligere tider. De har lovet sine ansatte jobbsikkerhet, noe som er mulig fordi det er det mest populære flyselskapet å jobbe for grunnet sin ansattevennlige personalpolitikk, og de bruker veldig mye tid og ressurser for å sikre at de som kommer gjennom nåløyet passer inn i organisasjonskulturen. Samtidig investerer de mye i utvikling av sine ansatte. I slike organisasjoner er de skjulte kostnadene ved nedbemanning mer åpenbare, noe som gjør nedbemanning til det siste alternativet i krisetider.

Forskningen det er vist til i denne kronikken er nordamerikansk, men det er stor sannsynlighet for at resultatene også er gyldige for norske organisasjoner. Det som ligger bak de skjulte kostnadene er nemlig grunnleggende psykologiske tilstander som usikkerhet, uttrygghet, følelsen av å være overflødig og behovet for å ta vare seg selv og sitt. Dette er psykologiske tilstander som i liten grad kjenner landegrenser.

LO-Aktuelt nr. 4/2009