Stig H. Christensen/LO-Aktuelt

stig.christensen@lomedia.no

Dette er resultatet av en bevisst nedbemanningsprosess, der partene samarbeidet fra første stund. Nå har Fafo analysert nedbemanningsprosessen, som også er munnet ut i rapporten «Sammen er vi sterke», en historie om nedbemanning i Nortura.

Fafo-forskerne Dagfinn Hertzberg og Rolf Andersen påpeker at det er takket være en omstillingsavtale, kalt Gardermoavtalen, at ni av ti har fått ny jobb. Dagens leder av Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN), Jan Egil Pedersen, var sentral i arbeidet for ti år siden, da avtalen ble underskrevet. Spørsmålet nå er hva andre bedrifter kan lære i tilsvarende situasjon.

Styrket ut – Vi er kommet styrket ut av denne prosessen. Situasjonen ville vært mye verre uten avtalen. Det hele dreide seg om å etablere tiltak som skulle hjelpe folk med arbeid framover i livet, ikke sluttpakke, sier dagens konserntillitsvalgte, Bjørn Tore Kyllo i Nortura. Kluet var at man var tidlig ute med en avtale, før prosessen satte i gang.

På bedriftsnivå

De to forskerne påpekte at det som har skjedd ved Nortura er den norske modellen praktisert på bedriftsnivå. Det var i 1999 omstillingsavtalen ved Gilde, senere Nortura, ble forhandlet fram. Man fikk et vedtak om nedbemanning etterfulgt av et jobbsenter og omfattende tiltak for å skaffe ansatte nytt arbeid, enten det var i andre deler av konsernet eller utenfor bedriften.

Konkrete tiltak Det ble etablert et «Team personalstøtte» som arrangerte kartleggingssamtaler, jobbsøkerkurs og privatøkonomisk rådgivning. Forskerne påpekte på dagens Fafo-møte at det kan bli mye usikkerhet, rykter og handlingslammelse når nedbemanning settes på dagsorden.

– Derfor fikk de ansatte god oppdatering under hele prosessen.

Lokale styringsgrupper

Man etablerte også lokale styringsgrupper som oppsøkte andre bedrifter med det formål å «selge» sine ansatte.

– Det var lav terskel for kontakt, de ansatte fikk hjelp med en gang, fortalte forskerne. Man hadde et kollektiv å støtte seg til. Dermed har også rapporten fra Fafo fått tittelen «Sammen er vi sterke».

Bakgrunnen for at dette kunne skje var en godt fungerende samarbeidskultur i konsernet.

– Det var utviklet en sosial kapital som har høy verdi, også i krisetider, ifølge forskerne.

NNN-organiserte

Personaldirektør Jan Widar Iversen i Nortura viste en plansje over Norsk Kjøttsamvirke, som det het i 1998, med en rekke Gilde-bedrifter med til sammen nesten 6 000 årsverk. 4500 – 5000 av dem var organisert i NNN. Gildemerket var felles og omsetningen var nesten ti milliarder. Disse skulle så utvikles mot et konsern, og det var i denne prosessen man nedbemannet med 1500 arbeidsplasser. Alt skulle bli mer effektivt og økonomisk rasjonelt.

– Det var av stor verdi å ha dyktige tillitsvalgte, sa personaldirektør Iversen. De tillitsvalgte fikk avtale om representasjon i de styrende organer. De ble opprettet avtale om arbeidsutvalg og konsernutvalg, og det ble framsatt krav om lik behandling av de ansatte.

Omstilling koster

Omstillingskostnadene var 125 000 kroner per person, til sammen 187,5 millioner kroner.

– Alternativet hadde vært sluttpakke på seks måneder med 230 000 kroner på hver, eller 345 millioner kroner, mente personaldirektøren, som også la til at man her kan snakke om et samfunnsregnskap.

Fungerer i praksis

Statsråd Dag Terje Andersen kommenterte prosessen ved å si at dette var den norske modellen på bedriftsnivå.

– Det er fint å se at den fungerer i praksis på dette nivået, sa han.

– Vi har konkurranseevne og omstillingsevne i Norge. Det må vi ha i en globalisert økonomi, sa statsråden. Han omtalte kjernen i den norske arbeidslivsmodellen med stikkord som lovregulering, tariffavtaler og utvikling av praksis.

– Her har vi sett en planlagt omstrukturering som fungerer i praksis, sa arbeids- og inkluderingsministeren.

Har spart NAV

Ordstyrer og forskningssjef i Fafo, Jon Erik Dølvik, presiserte at partene har tatt et stort ansvar som har spart hele NAV-systemet for arbeid og ressurser.