Motstand mot endring – et personlighetstrekk?
Endringsprosesser: Menneskers innstilling og karaktertrekk bør ikke undervurderes når en ser på endringsprosesser. Noen endringer lykkes, mens andre ikke går som planlagt. Et sentralt spørsmål er i hvor står grad de mennesker som gjennomgår endringer er mottakelige for nye rammer og endrede betingelser.
Endringer er en naturlig og sentral del av livet. Også arbeidslivet preges av kontinuerlige endringer. I dagens kunnskapssamfunn er jobben i større grad enn før del av en pågående endringsprosess. En må kunne takle forandringer for å kunne henge med i jobbsammenheng. Et interessant spørsmål er hva som skjer med de som setter seg på bakbeina når ting skal endres og føler sterkt ubehag når forandringer skjer. Hva innebærer det egentlig at enkelte foretrekker rutiner og har et negativt fokus på endringer?
En kunne tenke seg at motstand mot endringer på jobben aller mest dreier seg om stabile personlighetstrekk som varierer blant arbeidstakerne. En slik tanke er relativt ny innen forskningen på endringsprosesser. Ideen om at det kan være ulike grunndisposisjoner hos oss med hensyn til endringsmotstand seiler nå inn som en spennende idé i organisasjonspsykologi. Denne kronikken vil belyse litt av det som rører seg i forskningsfeltet rundt personlighet og motstand mot endringer.
Ofte har fokuset i forskning på endring vært på selve endringsprosessen, på ulike faser i endringer eller på faktorer i konteksten som legger til rette for eller hindrer endring. Et eksempel er Levins modell om stadier i endringsprosessen, med unfreeze, freeze, refreeze som sentrale begreper. Her tenker en at endringsprosesser kan lykkes ved at status quo løses opp, noe nytt skapes og ved at dette til sist finner en ny og endret form. I dagens samfunn kan en spørre seg om denne modellen burde modifiseres, for å romme de stadig pågående endringene vi opplever. Dagens endringer får ikke alltid etablert seg (refreeze), før en igjen gjør nye forandringer.
En mer dynamisk modell kunne vært en fordel for å kartlegge endringer i dagens arbeidsliv. Forskerne Armenakis and Bedeian (1999) har gitt et nyere rammeverk for variabler involvert i planlagt organisasjonsendring. Men også deres framstilling har sine begrensninger, for eksempel lite fokus på individet. Armenakis og Bedeian vektlegger fire dimensjoner i organisasjonsendring: innhold, kontekstuelle faktorer (faktorer som har med omgivelsene å gjøre), prosessrelaterte faktorer og kriteriefaktorer. Denne tilnærmingen sikter mot å dekke alle forhold som er viktige for endringsprosesser i organisasjoner, men vektlegger altså ikke individfaktorer i særlig grad. Forskerne setter i likhet med mange andre et uvanlig stort fokus på prosessen, og på forhold i omgivelsene, selv om en vet at individer opplever endring forskjellig.
Trekkene åpenhet for endring og forpliktelse til endring er tidligere beskrevet innen litteraturen omkring endringer. Forskningen tilsier at disse overlapper med endringsmotstand, men at motstand mot endring er mer enn lav grad av åpenhet. Det ser imidlertid ut til at endringsmotstand er et eget fenomen som kan måles systematisk ved hjelp av egne måleinstrument. Fenomenet endringsmotstand kan faktisk være nært knyttet til personlighet og dermed noe som er vanskelig å bearbeide hos de som har mye endringsmotstand som trekk.
Forskeren Shaul Oreg står selv for en svært spennende endring innen psykologi med fokus på organisasjoner. Han har nylig lansert teorien om at motstand mot endring er en grunnleggende og stabil faktor i oss mennesker. Oreg har i tråd med denne tanken utviklet et måleinstrument for å systematisk kartlegge individers motstand mot endring eller trekkbasert endringsmotstand. Dette instrumentet er prøvd ut i mange ulike land og ser ut til å være meningsfylt som verktøy. Også Norge var med i prosjektet, og vi som har skrevet denne kronikken har deltatt i arbeidet med skalaen. Oreg foreslår, etter grundige studier, fire sentrale faktorer i individuell motstand mot endring: Rutinesøking, emosjonell reaksjon, kortidsfokus og kognitiv rigiditet. Rutinesøking dreier seg om i hvilken grad individer liker og oppsøker omgivelser preget av stabilitet og rutine. Emosjonell reaksjon reflekter hvorvidt individer føler stress og ubehag ved endringer de blir utsatt for. Korttidsfokus dreier seg om individers tilbøyelighet til å være opptatt av det korttids ubehag som ofte er forbundet med endring, versus det å ha fokus på potensialet som ligger i langtidsfordelene ved endring. Den fjerde faktoren, Kognitiv rigiditet, reflekterer rigiditet og uvillighet til å ta stilling til alternative ideer og perspektiver. Ved å inkludere skalaen for endringsmotstand, eller andre mål som avdekker endringsåpenhet eller endringspotensiale, kan vi også få med individuelle faktorer i forskning og praksis. Et slikt instrument kan gi oss viktige svar på hvordan individuelle forskjeller spiller inn i endringsprosesser.
Kanskje er det så alvorlig at individet har blitt delvis glemt i undersøkelse av endringsprosesser. I den nye boken «Klinisk Organisasjonspsykologi», som nettopp har kommet ut på Cappelen Akademisk Forlag, behandles temaet endringsmotstand i lys av personlighetsforskjeller for deg som er blitt nysgjerrig på fenomenet. Du kan også lese mer i litteraturen som står beskrevet under.
Det gjenstår å se hvor mye personlige faktorer i motstand mot endring betyr i en rekke sammenhenger. Kan vi lære å tilpasse oss endringer i større grad? Hvor mye kan vi bevisstgjøres på hvordan vi møter endringer? Er noen av oss bedre rustet til å takle noen stadier av en endring mens andre håndterer andre faser bedre? Svarene på disse spørsmålene vil kunne belyses i framtidig forskning på endring. Dette kan bli spennende og viktig kunnskap, som også kan få betydning for så vel teori som praktiske endringsprosesser.
Menneskers innstilling og karaktertrekk bør ikke undervurderes når en ser på endringsprosesser. Noen endringer lykkes, mens andre ikke går som planlagt. Et sentralt spørsmål er i hvor står grad de mennesker som gjennomgår endringer er mottakelige for nye rammer og endrede betingelser. Kanskje kan individuelle ulikheter eller personlighetsforskjeller være nøkkelen til deler av gåten rundt hvorfor endringer lykkes eller mislykkes.
Litteraturliste: Armenakis, A., A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25, 293-315. Saksvik, I. B. & Hetland, H. (2008). Instrumentet motstand mot endring. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45. 341-342. Saksvik, I. og Hetland, H. (2009). Endringsmotstand- begrepet analysert i et personlighetsperspektiv. I Saksvik, P. Ø. & Nytrø, K. (red) (2009). Klinisk Organisasjonspsykologi. Oslo. Cappelen Akademisk Forlag. Saksvik, I. & Hetland, H. (2009). Exploring Resistance to change. Journal of Leadership and Organizational studies. In press. :10.1177/1548051809335357 Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual difference measure. Journal of Applied Psychology, 88, 680-693. Oreg, S., Bayazit, M., Vakola, M., Arciniega, L., Armenakis, A. A., Barkauskiene, R., et al. (2008). Dispositional resistance to change: Measurement equivalence and the link to personal values across 17 nations. Journal of Applied Psychology, 93, 935-944.
LO-Aktuelt nr. 12/2009
