Leif Martin Kirknes

Leif.kirknes@lomedia.no

41 prosent av beslutningstakere i bedrifter sier i en ny internasjonal undersøkelse at de bekymrer seg for om staben deres greier å opprettholde fokus når de driver med fjernarbeid, det vil si hjemmekontor, lokalkontor og ellers på farta.

28 prosent mener styret i organisasjonen deres ikke ønsker fjernarbeid.

Det viser en ny, internasjonal undersøkelse fra Vmware.

– Selskapsledelsen må venne seg til ikke å ha folk 100 prosent til stede. Det må være tillit mellom arbeiderne og lederen, og det må starte i styrerommet, sier Kristine Dahl Steidel, direktør for Europa, Midtøsten og Asia i Vmware.

Fundamental gjennomtenkning

Hun var blant flere som snakket om fjernarbeid i et nettmøte i går, tirsdag, og fastslår at hjemmekontor har kommet for å bli. Det bakkes også opp i undersøkelsen, der 64 prosent mener de ikke kan gå tilbake til slik det var før.

Samme undersøkelse viser at respondentene også mener fjernarbeid har sine fordeler. 76 prosent mener fjernarbeid gir bedre personlig kontakt med kollegaer, 69 prosent sier det gir mindre stress, og arbeidsmoralen har gått opp med 30 prosent mens produktiviteten har økt med 33 prosent. 41 prosent ser hjemmekontor som en fordel heller enn en ulempe, og 67 proset mener det har blitt enklere å rekruttere flinke folk.

Steidel mener situasjonen vi har kommet i der hjemmekontor plutselig har blitt hyperaktuelt for mange er en god anledning til å legge en slagplan for alle aspekter av bruk.

– Nå er den beste muligheten til å tenke fundamentalt igjennom og se på ritualer, prosesser, hvordan nyansatte tas imot og hvordan vi holder på eksisterende ansatte, sier hun.

Mellomlederne viktige

Véronique Karcenty, direktør for digitale arbeidsflater i franske det franske teleselskapet Orange, ser at mellomledere i selskaper kan komme i en uvant situasjon: de må gi sine folk mer tillit og stole på at resultatene av deres arbeid kommer i slutten av måneden framfor å ha fortløpende oversikt gjennom hele arbeidsuka.

Det blir en ny måte å jobbe på, fastslår hun. Men det er nettopp mellomlederne som sitter med mye av nøkkelen for suksessfylt fjernarbeid, mener Karcenty.

– Mellomlederne må endre sin måte å jobbe på og samtidig sørge for å opprettholde lagånden, sier hun.

Samtidig peker hun på at det i hjemmekontorets æra er viktig å finne en god måte å gi opplæring til og ivareta nye folk på. En annen utfordring er å sikre at de ansatte jobber timene de blir betalt for. En tredje utfordring blir å finne en god måte å sikre at ansatte husker å ta seg fri når de jobber uten fast kontortid. Det må de finne ut av i samarbeid med fagforeningene, mener hun.

«Kontor-hub» rundt om

En fjerde utfordring er at ikke alle liker den nye vinen, og de må hjelpes til å forstå og bli komfortable med den nye måten å jobbe på.

– Når du driver med fjernarbeid kommer kontoret hjem, og du må endre dine arbeidsvaner, mener Karcenty.

Selskapet vet at det ikke er alle deres ansatte som nødvendigvis bor i store leiligheter, og forsøker å finne løsninger på dette. De forsøker nå å lage mindre kontorer nærmere der deres ansatte bor, der folk som bor i et nabolag kan samles noen dager i uka og møte et knippe kollegaer bosatt i samme område, om det så ikke er deres aller nærmeste medarbeidere. Da får man likevel møtt fysiske personer, som mange setter pris på.

– Det er ikke alle som kan ha hjemmekontor, fordi hjemmet er for lite. I området rundt Paris har du folk som må ta tog i to timer på vei til og to timer på vei fra jobb. Vi ønsker å ha en måte der de heller kan jobbe nær hjemmet uten å jobbe hjemmefra, for eksempel ved å jobbe på et kontor nærmere nabolaget med to-tre andre kollegaer, sier hun.

Tidspress

Det finnes en annen nedside med hjemmekontor i undersøkelsen: 59 prosent mener hjemmekontor gir mer press til å være på jobb utenfor normal arbeidstid. Steidel mener at ledelsen må bidra til å løse dette problemet med å gå fram som gode eksempler.

– Som ledere må vi være gode rollemodeller for å vise hvordan en kan opprettholde en god jobb/privatliv-balanse, selv med fjernarbeid, og ikke være en type leder som sender epost på kvelden og forventer at de ansatte skal svare umiddelbart. Ledelsen må gå foran som et godt eksempel og ha det som kultur i bedriften, sier hun.

Økonom og økonomihistoriker Carl Benedict Frey fra universitetet i Oxford bekrefter at det et et dilemma at mange forventer å få kunne jobbe hjemmefra, men samtidig føler et press til å jobbe utenfor kontortid. Det er noe en også har sett hos selvstendig næringsdrivende. Med hjemmekontor medfølger tilfredshet, men også stress, fastslår han.

Tydelige signaler

– Nøkkelen for ledelsen blir hvordan en håndterer dette. Du vil bevare fleksibiliteten, men samtidig styre nedsiden. Det har med å styre forventninger og sørge for at folk vet hva folk blir dømt ut ifra, sier han.

Frey peker på et eksempel der en person bor nær kontoret, og jobber derfra, mens en kollega bor langt unna kontoret, og jobber hjemmefra. Hvis deres nærmeste leder jobber på kontoret, vil kontakten med lederen være større for personen som jobber på kontoret. Det kan påvirke forfremmelser til denne personens favør, med mindre det er klart fastslått hva som skal gjelde som kriterier for forfremmelser, eksemplifiserer Frey.

– Det må være signaler fra lederen om hva som er kriteriene for hvordan du blir evaluert. Ellers får du en situasjon der folk tvinges til å pendle til kontoret av frykt for å ikke få den fordelen, sier han.

Ellers mener Frey at ledere må gå fra å holde oversikt over arbeiderne underveis i arbeidet til å heller se på hva som kommer ut i andre enden, om hjemmekontor virkelig skal fungere optimalt.