RAGNHILD HEYERDAHL

ragnhild.heyerdahl@lomedia.no

Da konsulentselskapet la fram sin rapport «Global Human Capital Trends 2014» viste den blant annet at individuelle målinger og karaktersetting er på kraftig retur i utenlandske selskaper. Det skriver magasinet Ta del.

I undersøkelsen svarte nær seks av ti ledere at denne typen ledelse ikke er effektiv bruk av tid, og like mange mente at det verken fremmet engasjement eller gode prestasjoner. Samtidig oppga sju av ti HR-ledere at de enten er i gang med å evaluere, eller nylig har endret sine systemer for prestasjonsstyring.

Deloitte har i tillegg gjennomført en parallellstudie blant noen norske virksomheter. Dette er en liten studie, med snaut 120 respondenter, og gir derfor ikke grunnlag for å si noe sikkert om arbeidslivstrendene her hjemme. Eivind Garshol, som har ansvar for kompetanseområdet HR-transformasjon i Deloitte, påpeker imidlertid at rigid målstyring og karaktersetting nå ser ut til å stå sterkere her hjemme enn i opprinnelseslandet USA. Deloitte kjenner til flere virksomheter som har innført slik praksis det siste året.

– Vi ser at detaljstyring og karaktersetting fortsatt er i bruk på mange arbeidsplasser, uten at det er på agendaen å gjøre noe med det, sier han til LO-Aktuelt.

– Det er vanskelig å si noe entydig om utviklingen i det norske arbeidslivet på bakgrunn av vår undersøkelse, men jeg finner grunn til å bemerke at mange ikke tar inn over seg den dokumentasjonen som finnes av hva som virker og hva som ikke virker. Vi har etter hvert ganske mye forskning som setter spørsmålstegn ved de rigide måle- og kontrollsystemene i arbeidslivet.

Garshol har ingen tall på hvor mange virksomheter som driver med karaktersetting eller andre former for prestasjonsledelse, men mener dette er relativt utbredt i store, norske virksomheter. Han er forundret over at såpass mange velger slike systemer og mener fallgruvene er åpenbare.

– De fleste av oss tror vi er bedre enn snittet. Og hvis du da får en karakter som sier at du er helt gjennomsnittlig god, så er det uheldig med tanke på motivasjonen.

Om den internasjonale trenden ikke har nådd Norge riktig enda, er Garshol rimelig sikker på at det er noe som kommer.

– Jeg tror flere etter hvert vil erkjenne at det er vanskelig å forsvare denne typen ledelse, sier han.

Også i Deloittes undersøkelse er det eksempler på norske virksomheter som i det siste har forlatt en slik ledelsesfilosofi til fordel for en ledelse med tettere dialog, mer autonomi for den enkelte og høyere grad av involvering.