Eirik Bergstedt

Direktør i Kriminalomsorgsdirektoratet, Lise Sannerud, svarer på min kronikk om den økonomiske situasjonen i kriminalomsorgen under overskriften «Vi vet hvor kriminalomsorgen skal, og arbeidet er i gang».

Det er et svar jeg setter pris på. Ikke minst fordi Sannerud langt på vei bekrefter flere av premissene som lå til grunn for kronikken:

Den økonomiske situasjonen er krevende, vi må tenke nytt om hvordan Kriminalomsorgen organiseres og prioriteres, og vi kan ikke møte framtidens utfordringer ved bare å gjøre mer av det samme.

Det er et viktig utgangspunkt.

Samtidig er det verdt å presisere hvilken posisjon kritikken kommer fra. I tilsvaret omtales jeg gjennomgående som «Eirik Bergstedt». Kronikken ble imidlertid skrevet i egenskap av at jeg er konstituert leder for Region- og enhetslederforeningen i NFF. Det er ikke uten betydning.

For spørsmålene jeg reiser handler ikke først og fremst om meg, eller om én enkelt enhetsleders opplevelse av situasjonen. De springer ut av erfaringer fra ledere som hver dag står ansvarlige for å omsette Kriminalomsorgens mål, krav og økonomiske rammer til faktisk drift i fengsler og friomsorg.

Og det er nettopp her jeg fortsatt savner svar.

Sannerud viser til at KDI arbeider systematisk og langsiktig med organisering, bemanning, kompetanse, kapasitet, digitalisering og effektiv ressursbruk. Det er positivt.

Men når Kriminalomsorgen samtidig står i en svært krevende økonomisk situasjon, er det rimelig å etterspørre mer enn en beskrivelse av pågående utviklingsarbeid.

• Hvilke konkrete tiltak skal bringe etaten tilbake i økonomisk balanse?

• Når skal tiltakene gjennomføres?

• Hvor store innsparinger eller effektiviseringsgevinster forventes de å gi?

• Og hvordan fordeles belastningen mellom lokalt, regionalt og sentralt nivå?

Det er dette som er kjernen i min kritikk.

Over mange år har fengsler og friomsorgskontorer måttet tilpasse virksomheten til stadig strammere økonomiske rammer.

Lokalt innebærer effektivisering ikke bare organisatoriske modeller og utviklingsprosjekter. Det handler om bemanning på vakt, aktivitetstilbud til innsatte, sikkerhet, arbeidsmiljø og hvilken kapasitet vi faktisk har til å løse samfunnsoppdraget.

På et tidspunkt må derfor spørsmålet stilles om ytterligere innsparinger i førstelinjen er bærekraftige.

Sannerud viser til at KDI tidligere har anbefalt en overgang fra tre til to forvaltningsnivåer, men at dette ikke fikk politisk tilslutning. Det er riktig. Men at én bestemt modell tidligere ikke den gang fikk politisk flertall, kan etter mitt syn ikke innebære at diskusjonen om dagens forvaltningsstruktur dermed er avsluttet.

Tvert imot.

Når de økonomiske forutsetningene endres så vesentlig som de nå gjør, må også organiseringen vurderes på nytt. Det gjelder antall nivåer, oppgavefordelingen mellom dem, størrelsen på administrative funksjoner og hvilke ressurser som kan flyttes nærmere den operative straffegjennomføringen.

Det er i denne forbindelse av stor interesse å se hen til nylig avgitte “Innstillingen til Stortinget fra justiskomiteen (Innst. 194S – 2025-2026)”, knyttet til politiske føringer for “helhetlig gjennomgang av Kriminalomsorgens forvaltningsstruktur og organsiering.”

Det avgjørende er ikke om Kriminalomsorgen formelt skal ha to eller tre nivåer. Det avgjørende er om mest mulig av de begrensede ressursene brukes der samfunnsoppdraget faktisk utføres.

Jeg registrerer også henvisningen til eksterne kostnadsøkninger, blant annet pensjon og strøm. Slike forhold påvirker naturligvis økonomien, og de skal ikke undervurderes.

Men de fritar ikke etatsledelsen – eller noen av oss som har lederansvar – fra å stille de vanskeligere spørsmålene om hva vi selv kan gjøre annerledes.

Det er nettopp i krevende økonomiske tider at prioritering blir ledelse.

Derfor mener jeg debatten vi nå nettopp har, er både nødvendig og konstruktiv. Jeg oppfatter heller ikke Sanneruds svar som en avvisning av behovet for endringer. Snarere leser jeg det som en bekreftelse på at også KDI erkjenner at dagens situasjon krever nye grep.

Da bør neste steg være å gjøre disse grepene tydeligere og mer etterprøvbare.

En strategisk plan må kunne beskrive hvor vi står, hvor vi skal, hvilke tiltak som skal bringe oss dit, når de skal gjennomføres, hvem som har ansvaret – og hvilken økonomisk effekt de skal ha.

Det er en slik konkretisering jeg etterlyser.

Sannerud avslutter med at hun er glad for å ha Eirik Bergstedt «på laget». Det setter jeg naturligvis pris på.

Men i denne sammenhengen er det kanskje enda viktigere å ha Region- og enhetslederforeningen i NFF på laget.

For våre medlemmer sitter tett på konsekvensene av de beslutningene som tas. Vi ønsker å bidra konstruktivt til utviklingen av Kriminalomsorgen. Men det innebærer også et ansvar for å si tydelig fra når vi mener avstanden mellom økonomiske realiteter og tilgjengelige ressurser blir for stor.

Å være på samme lag innebærer ikke at vi alltid skal være enige.

Det innebærer at vi må kunne diskutere åpent hvordan laget skal organiseres, hvilke prioriteringer som må gjøres – og hvordan vi sammen sikrer at ressursene i størst mulig grad når helt fram til fengslene og friomsorgen.

Det er der samfunnsoppdraget skal leveres.