Solfrid Rød

solfrid.rod@lomedia.no

– Norsk barnevern er relativt godt bemannet, men det mangler en helhetlig overordnet ledelse, sier Svein Helland Sivertsen, fagansvarlig for barnevern i KS Konsulent (KSK), et datterselskap av kommunenes interesseorganisasjon.

Sivertsen er utdannet barnevernspedagog, klinisk familieterapeut og har master i kunnskaps- og innovasjonsledelse. Han har over 20 års erfaring fra kommunalt barnevern. I KSK driver han kurs og rådgivning for barnevernstjenester over hele landet. Det hender at han kommer til en tjeneste han mener har for få ansatte, men det er unntakene, forteller han.

Sykefraværet i barnevernet er mer enn 50 prosent høyere enn i andre kvinnedominerte yrker. I en undersøkelse FO gjorde i 2015 svarte 80 prosent av de ansatte at de har for mye å gjøre. «Hvor bør du som barnevernsleder begynne å lete etter løsninger da? Svaret er kort, og nærmere enn du kanskje tror, nemlig på innsiden av din egen tjeneste», skriver Sivertsen i en fagartikkel på fontene.no. Her ber han barnevernsledere om å slutte å rope på flere stillinger og heller rydde opp, prioritere og ta kontroll i egen tjeneste.

Anbefaler tre tiltak

«Jeg mener at barnevernsledere i for liten grad utnytter handlingsrommet de har som ledere til å gjøre radikale grep for å forebygge sykefravær og redusere arbeidspresset til ansatte i kommunalt barnevern», skriver Sivertsen.

Oppskriften hans inneholder tiltak under tre punkter:

1. Meldinger som går til undersøkelse

2. Undersøkelser som går til tiltak

3. Saksopprydding knyttet til den enkelte kontaktperson

Det første punktet handler om hvilke barn og familier som skal defineres inn og ut av barnevernet. Her må ledere ta grep for at ikke terskelen legges for lavt, mener Sivertsen. Samtidig må kommunene utnytte oppvekstreformen og styrke det forebyggende arbeidet. Det vil føre til at flere familier får hjelp tidligere, og barnevernet vil motta færre bekymringsmeldinger.

Andelen bekymringsmeldinger som henlegges varierer mellom barnevernstjenesten, fra 4 til 44 prosent, viser forskning. Siden jusen ikke er entydig, er det stort rom for skjønn. Personlige preferanser og risikofokus påvirker vurderingene mer enn de fleste tror, mener Sivertsen.

– Dyktige ansatte med store hjerter er barnevernets styrke, men også svakhet. De vil hjelpe alle. Resultatet er at de som virkelig trenger barnevernet ikke får den hjelpen de burde fått, sier Sivertsen.

– Bruk mindre tid på de grønne sakene!

Det samme gjelder kulepunkt to, veien til tiltak. Hver enkelt barnevernsleder har ansvar for å definere terskelen for tiltak i henhold til lovens krav, budsjettrammer og skjønnsrommet i tjenesten, påpeker Sivertsen.

Han erfarer at mange tjenester bruker mye tid på familier som ikke ønsker hjelp fra barnevernet. Sivertsen anbefaler fargekoder etter risiko, der sakene merkes grønt, gult og rødt. De grønne sakene bør, ifølge Sivertsen, håndteres av det han kaller det ytre barnevernet. Med det mener han barnehage, skole, helsetjeneste, pedagogisk psykologisk tjeneste, oppsøkende tjenester og politiet.

– Barnevernet må bruke mindre tid på de grønne sakene, oppfordrer han.

– At foreldrene ikke vil ha hjelp betyr ikke nødvendigvis at de ikke trenger det. Hva da med barna?

– Mange av disse familiene kunne fått bedre hjelp av det ytre barnevernet. Hvis de hadde vært hos en helsesykepleier, hadde de kanskje turt å åpne opp om det de sliter med. I stedet dekker de over i barnevernet, fordi de er livredde for et barnevern de har lest mye negativt om.

Det er mange foreldre som hadde hatt nytte av hjelp og veiledning, det betyr ikke at barnevernet skal bruke tid og krefter på dem hvis de ikke selv vil, mener Sivertsen.

– I dag er det slik at de som trenger barnevernet mest, ofte får for lite, og de som trenger lite, får ofte for mye.

– Avslutt flere saker!

Det siste kulepunktet handler om å avslutte saker. Da han jobbet i barnevernet la Sivertsen merke til at mange saker ble avsluttet i forbindelse med at ansatte sluttet. Etter å ha reist rundt i norsk barnevern er han overbevist om at familier forblir i saksmappene ikke bare fordi det fortsatt er et behov, men fordi det tar tid å avslutte en sak og fordi det har oppstått en god relasjon til familien. Igjen slår de store hjertene inn, mener Sivertsen.

Han sier det er helt naturlig at kontaktpersonene er opptatt av hver enkelt sak. Nettopp derfor er det lederens jobb å ha et overordnet blikk på den totale saksmengden.

– Flere barnevernstjenester jobber med altfor mange saker som ikke er knyttet til sakens behov, men en hyggelig og god relasjon mellom familien og kontaktpersonen. Jobbes det ikke systematisk og målrettet for å få avsluttet disse sakene, vil disse sakene i en travel hverdag både ta tid og ressurser fra alvorlige saker som trenger tett oppfølging. Dette handler om å gjøre gode ressursmessige og faglige prioriteringer for at de som trenger mest skal få mest, understreker Sivertsen.

Han anslår at rundt 20 prosent av sakene avsluttes når han kommer inn i en barnevernstjeneste som rådgiver. Han blander seg aldri opp i hvilke saker.

– Barnevernet driver ikke med behandling, vi driver med endring. Når endringen er gjort, skal vi trekke oss ut.

– Det du sier er at barnevernsledere rett og slett ikke leder og prioriterer?

– Jeg er forundret. Jeg har hatt kurs for 250 ledere på ulike nivåer. Og jeg ser at det overordnede, helhetlige blikket mangler. Å rope om flere stillinger er å sette seg på sidelinja. Jeg ønsker at barnevernet i større grad skal bli en del av løsningen på de problemene vi ser i dag.

Det hender kommunepolitikere lytter til et kriserammet barnevern og tilfører nye stillinger. I løpet av kort tid vil også de nyansatte være nedlesset i saker hvis ikke lederne tar grep med inn- og utstrømmen, mener Sivertsen.

– FO går baklengs inn i framtida

Han er FO-medlem, men mener forbundet går baklengs inn i framtida når de krever 1.250 nye ansatte i kommunalt barnevern. Han vil også ha 1.250 nye stillinger for å lykkes med oppvekstreformen. Men dette bør i hovedsak være flere stillinger til lavterskel foreldreveiledning, miljøterapeuter i skolen og flere helsesykepleiere som er tett på barn og foreldres hverdag, mener Sivertsen.

– Oppvekstreformen gir oss en fantastisk mulighet til å tenke nytt. I en ideell verden kunne vi sagt ja takk til begge deler, men vi må tross alt være realistiske. Vi må styrke det ytre barnevernet, sier Sivertsen.

– Både Fagforbundet og FO krever bemanningsnorm og nye stillinger. Hva mener du ansattes organisasjoner i stedet bør kreve?

– De bør kreve økt fokus på ledelse og lederutdanning for langt flere. Jeg er enig med FO i at en kontaktperson ikke bør ha mer enn 9–15 saker. Det betyr at hver enkelt leder spørre seg selv: Hva må jeg gjøre for at ingen av mine ansatte skal ha flere enn 15 familier å jobbe med?

Les FOs kommentar lengre ned i saken

– 2022 kan bli løfterikt

Større barnevernstjenester er gjerne organisert i flere avdelinger. Når den overordnede ledelsen mangler, blir det en kamp om ressursene internt, erfarer Sivertsen.

– Ledergruppa må alltid ha det overordnede blikket. Den må være hjertet i barnevernstjenesten, ikke opptre stykkevis og delt og som verneombud for hver sin avdeling. Og saksveiledning må være hjertet i enhver barnevernssak, sier han. I dag lider kvaliteten i mange barnevernssaker av mangel på systematisk og fast veiledning. Jeg tror faktisk at det i noen barnevernstjenester kan være fornuftig å omgjøre kontaktpersonressurser til veiledningsressurser for å heve den faglige kvaliteten.  

Ledergruppa må være hjertet i en barnevernstjeneste, ikke verneombud for hver sin avdeling. Og veiledning må være hjertet i enhver barnevernssak, sier han

Rådgiveren blir oppgitt når han hører folk si at de har så mye å gjøre at de ikke har tid til veiledning.

– Det er stikk motsatt. Her må ledere ta grep for å få ned saksmengden og forhindre at ansatte blir syke av jobben, fastslår Sivertsen.

– Hvilke reaksjoner får du når du reiser rundt og sier dette?

– De tjenestene som er i krise, tar imot alt. De som fungerer greit, men ønsker utvikling, der møter jeg mer motstand. Det ligger i vår natur å forsvare egen praksis, enten den er god eller dårlig.

– Du har selv hatt lederstilling i barnevernet. Hvor lett syntes du det var å ta de grepene du anbefaler?

– Mye av det jeg predikerer nå er basert på det jeg skulle ønske jeg hadde gjort annerledes den gangen jeg jobbet som mellomleder i en stor barnevernstjeneste.

– Er du optimist når det gjelder barnevernet?

– Ja, jeg er kjempeoptimist. Jeg tror 2022 kan bli et fantastisk år, et løfterikt år for norsk barnevern, men bare hvis lederne tar tydelig grep og utnytter det handlingsrommet de faktisk har.

Tromsø: – God grunnbemanning

Kim André Vangberg er barnevernsleder i Tromsø, som har brukt Sivertsen som rådgiver siden april i fjor. Han er enig i at flere stillinger ikke alltid er løsningen, men at mye kan gjøres innenfor de rammene man har.

Det er for lett å rope på flere stillinger, mener Kim André Vangberg, barnevernsleder i Tromsø.

Privat

Tromsø har 101 årsverk i barnevernet og 77.000 innbyggere. Det er en god grunnbemanning, mener Vangberg. Han har tidligere vært leder i barnevern med mindre ressurser. Men også i de tjenestene må ledere gjøre noe med det de kan, påpeker Vangberg.

– Er det for lett å rope etter flere ansatte?

– Ja, jeg mener det. Noen ganger trengs det. Men først og fremst trengs det god ledelse. Vi må gå grundig til verks og se på terskelen for saker, arbeidsmetodene, arbeidsflyten og ikke minst spørre oss om vi gir ansatte god nok veiledning. Når vi har kartlagt dette, da kan vi se på om vi har nok ansatte, sier Vangberg.

Få syke tilbake på jobb

Barnevernstjenesten i Tromsø har et sykefravær på rundt 13 prosent. I praksis betyr det at 13 ansatte borte fra jobben hver dag. Ansatte rapporterer om krevende arbeidsdager.

Hvis sykefraværet skyldes arbeidsforholdene, er løsningen å gjøre noe med dem, ikke å få inn flere, mener Vangberg. Det samme gjelder turnover. Hvis 30 prosent av arbeidsstokken byttes ut hvert år, må lederen ta ansvar, fastslår Vangberg.

– Det betyr at jeg som leder må jobbe med hvordan vi skal gjøre jobben uten dem og sette i gang tiltak for å få dem tilbake. Sammen må vi se på hvilke saker vi egentlig jobber med.

Også i Tromsø bruker de fargekoder for å angi alvorlighetsgrad. Mange av de grønne sakene skulle ikke vært i barnevernet, mener han.

– Saker med høyt konfliktnivå mellom foreldre kunne vært håndtert av familievernet. Og hvor mye Nav-arbeid drives ikke i barnevernstjenesten?

Hevet terskelen

Hele høsten 2021 jobbet barnevernet i Tromsø hardt med å sette terskelen for hvilke meldinger de skal gå videre med. Når de var i tvil eller det oppsto uenighet, søkte de veiledning hos Statsforvalteren i Troms og Finnmark.

– Jeg ser at vi henlegger flere meldinger etter det, sier Vangberg.

Han er også enig i at flere saker bør avsluttes. Han opplever likevel at barnevernstjenesten blir sittende med saker som skulle ha vært løst av andre, og da særlig psykisk helse. Barnevernet er altfor avhengig av spesialisthelsetjenesten, fordi kommunene ikke har en god nok psykisk helsehjelp for barn og unge, mener han.

– Mine ansatte er oppgitt over at de har saker som handler om psykisk helse, som ikke er deres fagfelt. Det blir et tomrom rundt disse barna, sier Vangberg.

Han er helt enig med Sivertsen i at andre tjenester rundt barn og unge må tilføres mer ressurser hvis oppvekstreformen skal lykkes. Omsorgs- og tiltaksavdelingene i kommunalt barnevern kan trenger mer ressurser når de nå får overført oppgaver fra staten.

– Og så må det ytre barnevernet styrkes. Politikerne må innse at i en omstilling blir det ofte dyrere før det blir billigere. Det trengs politisk vilje til å forebygge, sier Vangberg.

I Tromsø opplever han at det er politisk vilje til og engasjement for å jobbe godt forebyggende.

Sør-Varanger: – Har blitt mer effektive

Barnevernstjenesten i Sør-Varanger har slitt med fristbrudd i flere år, og fikk gjennom KS tips om å søke hjelp hos Sivertsen. Fagleder Hege Jervidalo og enhetsleder Sandra Nilsen forteller at det har hatt god effekt. Det første de gjorde var å omorganisere seg. Mens de tidligere hadde én leder, utgjør de to nå et lederteam. Før var alle ansatte generalister, nå er det delt inn i ulike team. De jobber to og to sammen om saker, og det er tydelig definert hvem som er ener og toer og hvem som gjør hva. Lederteamet og de ansatte har sammen utviklet maler og sjekklister for å sikre at ansatte husker på alt de skal sjekke for eksempel i en undersøkelsessak.

– Maler og sjekklister er for å kvalitetssikre saksbehandlingen. Vi har styrket internkontrollen, sier Nilsen.

Alle ansatte får individuell veiledning minst en time annenhver uke, mer ved behov. Dette legges inn i kalenderen for et halvår av gangen, og avlyses kun ved sykdom, aldri fordi folk har mye å gjøre, forteller Jervidalo, som står for veiledningen.

– De ansatte sier at de føler seg mindre aleine enn før, og blir tryggere faglig sett. Noen sier at det er den beste dagen i uka, forteller hun.

– De ansatte får større faglig selvstendighet, samtidig som de også får mer av oss. Systematisk veiledning gjør også at det blir mindre behov for å stikke innom leder og spørre om noe, man har jo uansett en avtale. Det gjør meg mer effektiv som leder, fordi jeg ikke blir avbrutt så ofte, sier Nilsen.

De to mener at organiseringen frigjør tid til ledelse og gir ansatte en tydeligere retning.

– Ansatte ivaretas bedre, og det er klarere forventninger begge veier.

Tidligere var det mange møter og ofte litt uklart hva som kom ut av dem. Nå defineres det klart og tydelig hva som er formålet med et møte og hvem som skal delta.

Jervidalo og Nilsen er enige med Sivertsen i at mye kan oppnås med bedre ledelse og organisering, men ikke nødvendigvis i barnevernet ikke trenger flere stillinger.

FO: – Kan ikke innkassere effekten av forebygging på forhånd

Ole Henrik Kråkenes sitter i FOs politiske ledelse og leder profesjonsrådet for barnevernspedagoger. Han har lest fagartikkelen til Sivertsen og mener at han trekker fram viktige problemstillinger.

– Det er ingen tvil om at ledelse er veldig viktig i barnevernet, og jeg er enig i at flere stillinger aleine ikke er nok til å løse problemene vi ser i dag. Men vi må ha flere tanker i hodet samtidig. Det er en dårlig strategi å henlegge mindre alvorlige saker uten å ha en plan for å motvirke at de blir mer alvorlige, sier Kråkenes.

Det er en dårlig strategi å henlegge mindre alvorlige saker uten å ha en strategi for å motvirke at de blir mer alvorlige, sier Ole Henrik Kråkenes.

Hanna Skotheim

Han understreker at FO i lengre tid har krevd bedre kommuneøkonomi, nettopp for at kommunene skal kunne ansette eksempelvis flere miljøterapeuter i skolen og styrke det forebyggende arbeidet.

– Men vi kan ikke innkassere effekten av framtidig forebygging på forhånd, sier Kråkenes.

– Kjenner du deg igjen i at det er for dårlig ledelse i barnevernet og at det mangler en tydelig prioritering?

– Jeg synes det er vel kategorisk å si at det generelt er dårlig ledelse, men det er helt klart at ledere har et ansvar å prioritere hvilke saker man jobber med. FO støtter oppvekstreformen. Den gir kommunen som helhet et større ansvar for barn og familier. Alt skal ikke være barnevernets ansvar.

– Sivertsen sier at FO går baklengs inn i framtida med sitt krav om 1.250 nye stillinger i barnevernet. Hva sier du til det?

– Jeg er ikke enig i det. Vi kan ikke forskuttere forebyggende innsats og må derfor ha flere tanker i hodet samtidig. Det er avgjørende at vi fremdeles har et barnevern som er tilgjengelig for de som trenger det. Det er bred enighet om at ansatte ikke skal ha ansvar for mer enn 15 barn.

– Kan alternativet til flere ansatte være at hver leder sørger for at ingen ansatte har mer enn 15 barn rett og slett ved å rydde i saksbunkene?

– Ledere har et stort ansvar for å prioritere riktig. Men hvis ikke barnevernet skal jobbe med de mindre alvorlige sakene, må noen andre gjøre det. Jeg vil advare mot å henlegge saker i påvente av at de blir mer alvorlige.