RAGNHILD HEYERDAHL

ragnhild@lomedia.no

– Ha en fin dag!

Jeg takker og går ut av butikken. Handelen er over for denne gang. Skjønt – ikke helt. Noen minutter senere piper det i telefonen: «Fortell oss om din siste handleopplevelse og vær med i trekningen av gavekort på kr 1.000!»

Jeg trykker meg igjennom flere spørsmål av typen «Hvor tilfreds er du med butikkmedarbeidernes serviceinnstilling?» og «Hvor tilfreds er du med butikkmedarbeidernes evne til å hjelpe deg med å velge riktig produkt?» Butikken ber meg sette en karakter fra 1 til 6.

Toppen er målet

Bak kassen på Kitch'n Byporten i Oslo står Julie Limseth på en gardintrapp og setter varer på plass.

Min evaluering av Limseth og hennes kolleger havner i butikkens analysesystem bare minutter etter at handelen har funnet sted. Her kan butikksjefen og de ansatte logge seg inn, sjekke resultater og lese kommentarer med ris og ros så ofte de ønsker.

– Akkurat nå er det så travelt at jeg glemmer det litt, men når det er roligere perioder går jeg gjerne inn og sjekker resultatene, forteller Limseth.

I systemet kan hun se svar fra enkeltkunder, men også sammenligne butikkens resultater mot andre butikker i samme kjede. Målet er å ligge på topp, forteller Kitch'n-medarbeideren.

– Jeg stresset litt med det i starten, men nå er vi blitt vant til det. Får vi negative kommentarer, handler det ofte om at vi har vært opptatt med en annen kunde, og det er jo bare sånn det er, sier Limseth.

KUNDENE GIR KARAKTER: Julie Limseth ved Kitch'n Byporten sjekker jevnlig hvilke tilbakemeldinger de har fått fra kundene. - I det siste har vi prøvd å forbedre oss på å ønske velkommen og ta initiativ overfor kunden, forteller hun.

Martin Guttormsen Slørdal

Slik påvirker musikken i butikken deg og de ansatte

Flere måler kundenes tilfredshet

– Vi ser at antallet undersøkelser går dramatisk opp, forteller Christian Kielland, partner i STI Norway som tilbyr kundetilfredshetsundersøkelser til bedrifter.

Enten du snakker med en kundebehandler i banken, ringer kundeservicetelefonen hos bredbåndleverandøren, handler i dagligvarebutikken eller har trent på treningssenteret, risikerer du at det etterpå tikker inn en sms eller e-post med oppfordring om å svare på noen spørsmål. Og på kjøpesenteret, jernbanestasjonen eller flyplassen kan du trykke på knapper med surt, nøytralt eller smilende fjes avhengig av hvor fornøyd du er med servicen du har fått.

I butikkjeden Kitch’n har alle de 134 butikkene løpende kundemålinger levert av STI Norway. Alle som har handlet noe hos Kitch’n, og som er medlem av kjedens kundeklubb, mottar en spørreundersøkelse ti minutter etter handelen.

– Svarer folk på undersøkelsene? Ja, det gjør de – så fremt de er relevante og ikke inneholder for mange spørsmål, sier Christian Kielland.

Ansatte får karakterer

Tilbakemeldinger i sanntid

– Dette er en helt annen måte å tenke på enn tradisjonell mystery shopping [der en ukjent kontrollør tar «stikkprøver» og rapporterer til bedriften om kvaliteten på servicen, red.anm.]. Den store forskjellen er at tilbakemeldingen kommer fra reelle kunder og nesten umiddelbart etter kjøpet, forteller Bjørn Reidar Mæland, kjedeleder i Kitch’n.

– Hvorfor er det viktig å få tilbakemeldinger så raskt?

– Da blir det mye lettere for teamet i butikken å bearbeide resultatene. Kommer tilbakemeldingen med en gang, er det lettere for medarbeideren å huske: «Hva var det jeg gjorde riktig?» eller «Hva var det som ikke fungerte?» Går det en uke eller to, er det mye vanskeligere å huske detaljene i situasjonen.

– Så formålet med undersøkelsene er opplæring av de ansatte?

– Først og fremst er det en løpende evaluering som forteller oss hvor vi står. Det er et virkemiddel for å være tett på, og holde høy og god standard på servicen.

På tå hev

I en artikkel på STIs hjemmesider heter det om Kitch’ns analyseverktøy:

«Med løpende tilgang til hva reelle kunder mener, benyttes denne informasjonen daglig for å forbedre de butikkansattes prestasjoner.»

Og under mellomtittelen «Ansatte på tå hev» står det videre: «Denne nye innsikten gjør at de ansatte skjerper seg et ekstra hakk når de er i dialog med kunden. De ansatte i Kitch’n vet at det går ut spørreundersøkelser etter kundebesøkene og at disse svarene vil påvirke scoren for hver enkelt butikk, i tillegg til hele kjeden.»

Da Norsk Kundebarometer nylig la fram sine resultater, hadde Kitch’n bransjens mest fornøyde kunder.

Tar vekk fokus

Innenfor bank og forsikring har målinger av kundetilfredshet vært vanlig i flere år. Marit Jørgenrud er hovedtillitsvalgt for LO Finans Østlandet og ansatt i Sparebank 1 Oslo og Akershus. Hun mener kundemålinger kan bidra til bedre service og økt kvalitet, men synes likevel det er grunn til å se på slike undersøkelser med et kritisk blikk.

– Som tillitsvalgt har jeg vært veldig skeptisk til alle sånne målinger.

Har du ringt en kundebehandler i Sparebank 1, vil du bli automatisk oppringt og bedt om å svare på sju spørsmål om alt fra ventetid til kundebehandlerens kompetanse og engasjement. For den enkelte ansatte kan det bety inntil 40 ratinger i måneden .

– Hvordan opplever de ansatte å bli målt på denne måten?

– Det er blandet. Noe synes det er motiverende, og opplever det som positivt for eksempel å få en liten belønning, det være seg et diplom eller gratis kinobilletter, når de får gode resultater. Andre synes det er veldig forstyrrende, og sier det tar fokus bort fra den jobben en egentlig skal gjøre.

Karakterer til ansatte vanligere i Norge enn i USA

Påvirker arbeidsmiljøet

Arne Bernhardsen er redaktør i Gyldendal Arbeidsliv og fast spaltist i LO-Aktuelt hvor han svarer på spørsmål om HMS og verneombudsordningen. Han mener det er åpenbart at løpende kundemålinger vil påvirke arbeidsmiljøet og at dette derfor er en sak både for tillitsvalgtapparatet og for vernetjenesten på arbeidsplassen.

Dersom ledelsen ønsker å innføre et system for løpende kundemålinger, er det tillitsvalgte og verneombudets oppgave å stille krav om at arbeidsgiver definerer hva som skal være hensikten med målingene og trekke opp grensene for hvordan resultatene kan brukes, påpeker Bernhardsen.

– «Kunden har alltid rett» er en utbredt holdning, minner han om.

Han tror derfor at løpende tilbakemeldinger fort kan lede til konflikter. Selv er han kjent med eksempler på at arbeidstakere har blitt kalt inn på teppet hos ledelsen på bakgrunn av dårlige resultater i slike servicemålinger. I ett tilfelle valgte en ansatt å si opp.

– En må huske at kunden ikke har noe ansvar overfor medarbeiderne. At arbeidsgiver overlater til noen som ikke har ansvar, å vurdere medarbeidernes innsats, er betenkelig. Arbeidstakernes representanter må i det minste stille krav om at arbeidsgiver gjør egne undersøkelser av de faktiske forhold, før slike resultater blir brukt mot noen.

Kundemålinger skal drøftes med tillitsvalgte

Misfornøyde kunder

På Sparebank 1 sitt kundesenter er tilbakemeldinger fra kundene bare en av mange former for kontroll av de ansattes prestasjoner, forteller Marit Jørgenrud. Fram til nå har alle kundesamtaler blitt tatt opp, og det måles hvor lenge en har vært pålogget telefonen, hvor mange salg en har oppnådd og så videre. Summen av overvåkning er betydelig, mener hun.

Et annet problem med denne typen undersøkelser, er at det ikke nødvendigvis er medarbeideren sin skyld dersom kunden er misfornøyd. Det mener Bård Kuvaas som er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon på BI.

– Hvis en kundebehandler i banken ikke er i stand til å hjelpe meg, kan det være fordi det jeg ber om ligger utenfor kundebehandlerens myndighet. Da har det liten hensikt at jeg uttrykker min misnøye med servicen i form av en karakter, påpeker Kuvaas.

Målstyring påvirker ansattes prioriteringer

Sure og blide fjes

Akkurat det kjenner Elisabeth Larsen, klubbleder for vekterne på Gardermoen, godt til. Ved sikkerhetskontrollen på flyplassen er det plassert et apparat der reisende kan trykke på et surt, nøytralt eller smilende fjes avhengig av hvor fornøyd en er med servicen.

– Når vi får mange dårlige tilbakemeldinger, så skjer det ofte i forbindelse med forsinkelser, kanselleringer og slike ting som vi ikke rår over. Da er det kritikk som vi som ansatte ikke trenger å ta til oss, sier Larsen.

– Mange klager dessuten for småting. Noen blir sure fordi vi tar fra dem flaskene, og føler seg urettferdig behandlet.

Det til tross for at vektere bare gjør jobben sin, påpeker Larsen.

For vekterne i Norsk Arbeidsmandsforbund har det vært viktig at smilefjes-systemet ikke skal gå utover enkeltansatte, forteller Larsen. Dersom en passasjer trykker på et surt eller mellomfornøyd fjes, vil han få opp alternativer for hva han er misfornøyd med, som for eksempel lang kø. Det er ikke mulig å skrive inn kommentarer eller klager på den enkelte ansatte.

Ansatte uten innflytelse på kjøpesentre

Kunden definerer kvaliteten

Men hvor kommer de fra, alle disse undersøkelsene som spør om din mening? Og har de noen hensikt? Vi ringer Tor W. Andreassen, professor i tjenesteinnovasjon ved Norges Handelshøyskole (NHH) i Bergen.

– Hvor det kommer fra? Ja, da har du truffet spikeren på hodet. Det er min skyld, svarer Andreassen.

Går vi 20 år tilbake i tid, forteller han, hadde ikke virksomhetene det samme fokuset på kundetilfredshet som vi ser i dag. Utover på 1980-tallet vokste det imidlertid fram en forståelse om at kvalitet må defineres slik kunden opplever den, ikke bare etter hvordan bedriften mener at den skal være. Denne subjektive forståelsen av kvalitet ga opphavet til målinger av servicekvalitet. Sammen med den svenske professoren Claes Fornell utviklet Tor W. Andreassen den første målemetodikken for kundetilfredshet og kundelojalitet i Norge: Norsk Kundebarometer.

Siden Kundebarometeret ble lansert i 1995, har brukerperspektivet blitt stadig viktigere for norske bedrifter. De senere årene har utviklingen i kundemålinger skutt i været, forteller Andreassen.

– Jeg kan ikke komme på én eneste bedrift som ikke gjennomfører kundemålinger. Heldigvis!

– Hvorfor heldigvis?

– Fordi vi nå bringer stemmen fra markedet inn til ledelsesorganene.

Hvis vi ser på de ti bedriftene som hadde størst kundetilfredshet på midten av 1990-tallet og sammenligner med hvordan de presterer i dag, har tilfredsheten steget markant, forteller Andreassen. Det samme gjelder de bedriftene som lå på bunn.

– Det betyr at norske bedrifter produserer varer og tjenester av høyere kvalitet, og det er gode nyheter.

PROFESSOR: Tor W. Andreassen ved NHH.

NHH

Måle etter hensikten

Å sette opp en løpende kundemåling er imidlertid ingen quick fix. Den største faren er at bedriftene ikke bruker tid på å utvikle gode undersøkelser som måler det man faktisk ønsker å måle, og som gir gode data til ledelsen.

– Det har lett for å bli sånn at finnes det et tall, så blir det en sannhet, sier Andreassen.

Men dårlige undersøkelser gir dårlige data. Derfor er det sentralt å ha en profesjonell datainnsamling, påpeker han.

Mange fallgruver

Og her gjelder det å holde tungen rett i munnen. Det finnes nemlig en uoversiktlig skog av tilbydere, inkludert mange leverandører av gratis software.

– Både du og jeg kan gå inn på Google og lage en undersøkelse. Vi erfarer er at mange kommer til oss og ber om hjelp etter å ha benyttet seg av mer eller mindre gode gratisprogrammer, forteller Christian Kielland i STI Norway som sender ut rundt fire millioner undersøkelser i året.

– Kundeundersøkelser er verktøy for prestasjonsutvikling, ofte ned på individnivå. Det er mange fallgruver man kan gå i, påpeker han.

STI veileder bedriftene både i hva som er lovlig å sende ut, og hvilken informasjon de ansatte skal ha.

– Vår erfaring er at resultatet blir best når de ansatte er med og verktøyet forankres i hele organisasjonen, sier Kielland.

Flomlys på enkeltansatte

Skal vi tro Tor W. Andreassen ved NHH, er ikke det alltid vanlig praksis.

– Jeg er i daglig kontakt med mange bedrifter, og jeg hører aldri om at fagforeningene er inne i prosessen med å utarbeide slike målinger, sier han.

Så lenge motivet er å bli bedre, er det uproblematisk at kundemålinger danner grunnlag for medarbeidersamtaler, mener Andreassen. Men, understreker professoren, resultatene bør være til hjelp for hele teamet, og ikke kunne spores til enkeltansatte.

– Hvis bedriften bruker dette for å sette flomlys på enkeltansatte, da begynner det å bli uetisk.

– Hva med små virksomheter, der det kanskje bare er én på jobb av gangen?

– Da har jeg mye mer tro på samtaler og dialog med de ansatte. Som leder i en liten bedrift har du en magefølelse på hvordan de ansatte møter kundene. Hvis det ikke er tillit mellom ledelse og ansatte, kan slike undersøkelser bli brukt som ammunisjon mot ansatte. Det synes jeg er stusselig lederstil.