Merete Jansen

merete.jansen@lomedia.no

– Det har ikke kommet mye konkret ut av vårt arbeid med dette så langt, sier Inger Sigridnes, leder av NTL Veg.

– Tillitsreformen er på mange måter blitt et vagt begrep, sier Erik Boberg Dibba, leder av NTL Skatt.

Slik kunne man fortsatt oppsummeringen, men det finnes også de som har gode erfaringer, blant annet ved Navs kontaktsenter i Bergen.

– Jeg har blitt positivt overrasket, for når vi har prøvd ut ting i praksis, har det skjedd mye, sier veileder Oddny Flem.

Fra Danmark til Norge

Begrepet «tillitsreform» stammer fra Danmark, der regjeringen, kommunene og fagforeningene inngikk en samarbeidsavtale i 2013.

Selv om erfaringene fra naboene våre i sør har vært delte, har det vært et stort påtrykk fra fagforeninger innenfor LO-familien for å få til noe lignende i Norge. Og Arbeiderpartiet har ikke vært vanskelig å be.

På Kartellkonferansen til LO Stat i 2019 sa Jonas Gahr Støre, den gang i opposisjon, at han ønsket å bytte ut mål- og resultatstyring med en tillitsreform.

Han viste blant annet til møter med Nav-ansatte som fortalte at de hadde gått fra å være fagarbeidere til produksjonsarbeidere.

I regjeringsplattformen til Ap og Sp i 2021, ble tillitsreform framhevet som noe av det viktigste den nye regjeringen skulle jobbe med. Budskapet var at ansatte i førstelinjen skulle få større handlingsrom til å benytte fagligheten og kompetansen sin.

Nav er en av de største statlige virksomhetene med brukerkontakt, og det har derfor vært naturlig at etaten har hatt en sentral plass når man skulle teste ut hva som er mulig å få til.

Men så godt som hele statlig sektor har vært involvert i reformen via tildelingsbrevene departementene hvert år sender til sine underliggende etater.

Bedre enn ventet i Bergen

Da nyheten nådde Nav Kontaktsenter i Bergen, om at reformen skulle iverksettes, humret flere av de ansatte.

– Ja, ja, lykke til med å snu Nav, tenkte vi.

Det forteller Lene Løvik, som er plasstillitsvalgt for NTL Nav og jobber som veileder.

Tre og et halvt år senere, når NTL-magasinet er innom, forteller Løvik og kollegene hennes at det har gått langt bedre enn fryktet.

Jobben til rundt 1000 ansatte ved landets 12 kontaktsentre, er å svare på telefoner og skriftlige henvendelser fra innbyggere som trenger hjelp fra Nav.

Telefonkøen styres gjennom en nasjonal «trafikkavdeling». Her planlegges det på minuttet hvor mye tid hver enkelt veileder skal bruke på de ulike arbeidsoppgavene, og når i løpet av arbeidsdagen oppgavene skal utføres for at henvendelsene tas unna så effektivt som mulig.

Noe av forsøket i Bergen har gått ut på å myke opp i de usedvanlig rigide arbeidsdagene.

En medarbeiderundersøkelse hadde allerede avslørt at kontaktsentrene opplever mindre grad av selvbestemmelse enn resten av etaten. Sykefraværet er også høyt.

– Vi jobbet allerede med å se etter løsninger, men tillitsreformen har fått mer fart på det arbeidet, sier Løvik.

Liker at fokus har endret seg

Veilederne opplever at de nå har fått et litt større handlingsrom enn tidligere, og at det åpnes opp for mer individuelle behov og muligheter.

Men fortsatt innenfor tydelige rammer, for de som ringer til Nav, må få svar.

– Hvis alle som har lyst, skal begynne å svare på telefoner klokka 9 og ingen svarer siste timen på fredag når det er mest travelt på linjene, da har vi et problem, påpeker veileder Pia Kalland.

Hun er fornøyd med at fokus har endret seg. Heller enn å få en påpakning når det er noe man ikke har rukket, blir man fortalt hva som forventes, og så er det opp til den enkelte å følge opp.

– Jeg føler at vi har fått mer tillit, sier hun.

Avdelingsleder Hans Jørgen Svabekk mener tillit gir resultater.

– Så dette er interessant også fra en leders perspektiv.

– Du opplever ikke at det sklir ut?

– Nei, alle tar ansvar på forskjellig vis. Men skulle det vise seg at noe ikke fungerer, plukker jeg det opp i en samtale med den det gjelder.

Avdelingsleder Hans Jørgen Svabekk ved Nav kontaktsenter i Bergen.

Eivind Senneset

Dårlig framdrift

Det er tre og et halvt år siden regjeringen proklamerte at nå skulle tillitsreformen iverksettes.

Sist høst fikk Tankesmien Agenda i oppdrag fra LO Stat å undersøke hva dette hadde resultert i.

I rapporten de nå publiserer, viser de til eksempler der tillitsreformen har ført til positive endringer. Samtidig slås det fast at framdriften ifølge flere tillitsvalgte ikke har vært god nok.

Det hersker også fortsatt tvil om hva tillitsreformen er ment å være.

Hilde Nagell og Ole Jacob Broch, rådgivere i Agenda, sier at det har tatt tid å komme skikkelig i gang med reformen, og at det derfor er få gjennomførte prosjekter.

Noe av det som har gjort det krevende, er at reformen er ment å komme nedenfra, altså fra de ansatte. Dette er uvant kost, forteller Broch.

– Utviklingen skal drives nedenfra, men det skal fortsatt være føringer ovenfra på hvordan reformen skal se ut. Den balansen kan være vanskelig, for hvis føringene blir for tydelige, kan det ende med tiltak som de i førstelinjen egentlig ikke har lyst på. Men hvis føringene fra ledelsen ikke er klare nok, kan det hende at initiativene fra de ansatte koker bort i kålen. Mange er presset på tid og ressurser allerede.

Sterkere medvirkning

Det området hvor rapportskriverne ser at det har skjedd mest, er på medbestemmelse. De mener dette er naturlig.

– Tillitsreformen skulle ikke være noe helt annet enn den norske modellen, den skulle snarere bygge videre på og forsterke modellen med sterk grad av medvirkning fra de ansatte, sier Ole Jacob Broch.

Så kan man tenke at dette har man jo i avtaleverket fra før, her trengs det ingen reform. Men fullt så enkelt er det ikke, ifølge Hilde Nagell.

– Du har formelle lover og regler som er ganske klare, men så samsvarer kanskje ikke praksis. Det er snakk om å gi ansvar lenger ned i organisasjonen. Gi de ansatte mulighet til å kontrollere egne arbeidsoppgaver ved å fjerne detaljregulering.

NTL mener det har skjedd for lite

I NTL er ledelsen positive til flere av pilotene som er gjennomført, men de synes jevnt over at det er gjort altfor lite.

– I det store og hele merker ikke våre medlemmer og tillitsvalgte at lederne har forpliktet seg til å gjennomføre en reform. Det er skuffende, sier nestleder Ellen Dalen.

Hun mener regjeringen har vært for tilbakeholdne med å pålegge virksomhetene tiltak. Å signalisere en forventning om lokale prosesser, holder ikke, mener Dalen.

– Konkrete tiltak og endrede styringsverktøy fra departementenes side ville tvunget fram lokale endringer. Et oppgjør med markedsstyringen krever at man er tydelige på målsettingen, sier hun.

Resultatene står ikke helt i tråd med forventningene som fulgte i kjølvannet av regjeringsplattformen.

– Vi var glade for Hurdalsplattformen og forventet tydelige grep. Mer makt til ansatte og tillitsvalgte og mindre markedsstyring er ikke noe som skjer av seg selv.

Mer selvstendig i Statsbygg

Dalen etterlyser mer styring ovenfra. Det kan de skryte av å ha fått til i Statsbygg. På initiativ fra ledelsen har man der satt sammen grupper av ansatte med ulik spisskompetanse innen IT-sektoren. Disse skal styre seg selv innenfor egne budsjettrammer. Sammen tenker de ut og tilpasser IT-løsninger til bygg som driftes av Statsbygg. Dukker det opp behov for endringer underveis, kan de gjøre tilpasninger uten å gå veien om ledelsen.

Ole Christian Gulbrandsen mener tillitsreformen har vært dårlig kommunisert til de ansatte.

Ole Palmstrøm

Hovedtillitsvalgt Ole Christian Gulbrandsen forteller at det har vært uvant for en del ledere å ikke lenger skulle ha det faglige ansvaret i tillegg til personalansvaret. Men tilbakemeldingene fra medlemmene er stort sett gode. Flere har pekt på økt selvstendighet i det faglige arbeidet, i tillegg til at den tidligere «silo-tenkningen» nå er i ferd med å byttes ut.

Undersøkelser teamene selv har gjort, viser også at økt faglig frihet har stimulert til teknologisk nytenkning. De ansatte svarer ifølge Agendas rapport at de jevnt over er mer engasjerte på jobb og opplever mindre stress. 

– Tillit er noe man gir fra seg

Agenda-rådgiver Ole Jacob Broch påpeker at om man skal oppleve at man har tillit, må man få delegert myndighet til å fatte beslutninger som er viktige.

– Statsbygg er et godt eksempel på at man kan vise tillit gjennom å delegere ansvar. Tillit er noe du gir fra deg. Og gir du den fra deg, gir du også bort litt kontroll og ansvar.

Om det som har skjedd i Statsbygg egentlig kan regnes som et resultat av tillitsreformen, stiller Gulbrandsen seg imidlertid litt tvilende til.

– Dette hadde trolig kommet på plass uansett. Vi fikk inn nye sjefer med nye måter å tenke på. Merkelappen tillitsreform har nok blitt koblet på litt etter hvert.

Bevisstheten rundt tillitsreformen synes han generelt har vært nokså haltende.

– Reformen har ikke vært så godt kjent her. Ledelsen trodde nok i utgangspunktet at det skulle handle om at publikum har tillit til offentlig sektor, ikke nødvendigvis tillit mellom leder og ansatt. Dette burde kanskje også vært tydeligere kommunisert fra politisk ledelse og departementet, sier Gulbrandsen.

Tidkrevende føring av fravær

Like stor delegering av ansvar har de ikke opplevd ved kontaktsenteret i Bergen. Men små steg kan også oppleves som viktige i en travel hverdag. Som at de nå selv har muligheten til å legge inn fravær i systemet, i stedet for å melde fra til nærmeste leder som må melde fra til et annet nivå.

Akkurat det prosjektet ble imidlertid avsluttet ved siste månedsskifte. Nå skal det evalueres før man bestemmer seg for om dette er noe som kan innføres på fast basis.

Oddny Flem skjønner ikke hvorfor man trenger å bruke mer tid på å avgjøre noe slikt:

– Måten vi registrerer fravær på, er en tidstyv, en ressurstyv. Det burde vært unødvendig å kjempe for å bli kvitt dette.

Supermann: er ikke med på laget, men de ansatte synes de har fått større handlekraft.

Eivind Senneset

Kommet for å bli

Uansett hva som skjer videre med selve tillitsreformen, tror de ansatte i Bergen at flere endringer er kommet for å bli. At de også i fortsettelsen kommer til å ha mer frihet til å ta selvstendige valg og at de får satt av mer tid til å snakke sammen om den jobben de gjør, slik at de kan finne de beste løsningene.

– Vi har hatt mange ulike prosjekter opp gjennom årene, men dette oppleves annerledes, sier Flem.

– Alle ser at det blir smidigere når vi stoler mer på hverandre. Jeg vet i hvert fall at når noen stoler på meg, har jeg lyst til å yte mer i jobben min. Sånn tror jeg det er for de fleste.