LEIF MARTIN KIRKNES

leif.kirknes@lomedia.no

Daværende Telenor-konsernsjef Jon Fredrik Baksaas var på vei til tivoli i København med familien, og gjorde et stopp i Fredrikstad. I gamlebyen ble han plutselig sparket rett i skinnleggen av en tidligere kundeservice-ansatt som hadde vært med på to omflyttinger, og nå var Sarpsborg-avdelingen lagt ned også.

– Du har sparket meg, du, og nå er det jeg som sparker deg – dette har jeg gledet meg til, sa hun.

Det skriver Baksaas, som gikk av som Telenor-konsernsjef etter 13 år i 2015, i boka «Min historie om Telenor». Han forteller blant annet historien om hvordan selskapet ble endret fra monopol til konkurranseutsatt, hvilket altså kunne gi konkrete utsalg som dette etter omstillingsrunder.

«Det var mange omstillingsrunder, og ikke alle velsmurte,» beskriver Baksaas, som forteller at de mange ulike callsentrene til Telenor gjerne ble sett på som hjørnesteinsaktivitet i lokalsamfunn. En ting var å redusere bemanningen, men nedleggelser var særdeles upopulære.

• Tillitsvalgt Kjell Oddvar Bendiksen ved nedleggingsrammede Telenor Harstad: – At det er bra å være organisert i en tid som dette, er 110 prosent sikkert

Tjenesteutsetting

Han fikk høre kvinnens historie, og ble påminnet om konsekvensene av «de store linjers beslutning nedover rekkene».

«Fagforeningene i Telenor forsto at overgangen til ny teknologi måtte tas. Det forhindret ikke at det ble mange nappetak om detaljene», ifølge Baksaas, som har stor respekt for dem som gjennomførte nedbemanninger lokalt og dermed måtte ta den vanskelige samtalen om at det ikke var på grunn av slett arbeidsinnsats, men ny teknologi og konkurransesituasjonen.

Da Telenor gikk fra monopol til bedrift, fikk kundene mulighet til å velge – og ble samtidig mer tydelige i sine krav og forventninger. Telenor måtte følge med markedet dit markedet beveget seg. Derfor ble det nødvendig med omstillinger. På starten av 90-tallet var det 20.000 ansatte i Norge, mens året Baksaas gikk av var det nede i 4.000 i Telenor Norge.

«Mens monopolet var vant til å gjøre det meste selv, gjorde Televerket seg gradvis til kjøper av tjenester i et marked», skriver Baksaas, som nevner at fagforeningen i sin tid stilte seg på bakbeina og kalte det «sosial dumping» da Telenor overførte sine fast ansatte snekkere fra Televerket-tiden over til et lokalt håndverkfirma.

Også sentralisering av makt til Oslo falt mange tungt for brystet.

• I fjor ble det 1.800 færre ansatte i Telenor

Hermansen

Baksaas jobbet i Televerket da det ble til Telenor, men det var Tormod Hermansen som var konsernsjef i starten av prosessen. Hermansen beskrives som en bestemt toppsjef, med «aktivistisk lederstil. Han var ikke så opptatt av logikk og forankring rundt seg.»

Da Baksaas tok over roret i 2002, ønsket han å samle Telenors ledelse. Baksaas skiftet tidlig sitt eget mantra fra «it all boils down to financials» til «it’s all about people». «Energien i organisasjonen skal brukes utad, ikke innad», sier han om tidligere interne krangler i Telverket. Flyttingen til Fornebu var en del av planen for å samle selskapet, ta beslutninger i felleskap mellom ledere og bygge tillit innad.

Han tok også blant annet med seg holdningene «tillit innad i lederskapet, tillit nedover i rekkene og tillit overfor fagforeningene» videre fra Hermansens tid. Riktignok litt nølende i starten, men etter hvert kom det på plass uformelle møter med fagforeningene der de gjensidig og uforpliktende kunne informere og diskutere informasjon og mulig kommende beslutninger.

«At vi dermed fikk bedre forståelse for hverandres rolle og handlingsrom var det nyttige. I et selskap med mange tusen medarbeidere sitter det en innebygget smarthet og et samlet tankegods som på sett og vis representerer den samlede verdien av selskapet. Denne verdien krever logikk og forståelse for enhver endring og omstilling», skriver Baksaas.

• Følg Nettverk på Facebook

Bravida

Det var under Hermansens tid Telenor erkjente at de for å holde tritt med konkurransen ikke kunne holde egne tjenester der konkurrenter kjøpte inn sine. Montør og fagforeningsmann Jan Kåre Pedersen fikk oppdraget med å finne ut av hva som skulle skje med montasje, installasjon og service, der Televerket i monopoltiden hadde ansatte i egne rekker.

«Installasjon og service måtte over i en selvstendig struktur sånn at også nye aktører kunne benytte dette apparatet for å bygge ut sitt telenett», skriver Baksaas, som legger til at det ble mange harde tak der fagforeningene stod hardt på sitt. «Når konsekvensene av endringene ble synlige og kom nærmere, var det naturlig å holde fast ved det gamle. Samtidig fant vi imidlertid løsninger.» Bravida dukket opp i 1998/1999, etter Telenors forfeilede fusjon med Telia.

Bravida var blant de tidligere tingene Baksaas måtte ordne opp i. Jan Kåre Pedersen ble tatt ut av selskapet, men fikk med seg et «godt omtalt sluttvederlag» som var inngått i Hermansens tid.

I 2015 overtok Sigve Brekke som konsernsjef. Boka til Baksaas er gitt ut på Gyldendal forlag.

Les også:

• Da Randi (64) begynte i Televerket i 1978, fikk hun møte en mannsverden: – De hadde ikke hatt jenter på kurs tidligere

• Fra jakten på summetonen til kunstig intelligens

• Det tok Telenor-klubben mer enn halvannet år å få stoppet skjermovervåkning hos kundeservice

• Telenor vil skjerpe forventningene til sine entreprenører

• Telenors tidligere Norgessjef Berit Svendsen har blitt husvarm i Vipps