Kristin Clemet

De siste månedene har vi igjen fått illustrert hvor vanskelig det har blitt å styre og lede virksomheter i offentlig sektor.

La meg nevne tre eksempler:

I forbindelse med Spekterkonferansen i oktober fortalte Thor Gjermund Eriksen, som er kjent som en god og erfaren leder, hvorfor han forlot stillingen som konsernsjef i Bane NOR etter bare 16 måneder.

Kort oppsummert var årsaken at rolleforståelsen, eierstyringen og ansvarsfordelingen så kompleks og utydelig at det ikke var mulig for lederen å ta ansvar. Det belastet også organisasjonen sterkt og førte til en uforsvarlig gjennomtrekk av personer i ledende stillinger.

Mens Eriksen i løpet av et år hadde 8 – 10 møter med sitt styre, hadde han 50 møter med departementet, altså eieren, og mange møter med direktoratet. Det kunne jo kanskje fungert, sa han, dersom alle ville det samme. Men når alle har ulike ønsker og mål for virksomheten, blir det umulig å være daglig leder.

Bane Nor har 5500 ansatte, et driftsbudsjett på nærmere 12 milliarder kroner og et investeringsbudsjett på nesten 30 milliarder kroner.

I NRK Debatten 9. oktober i år ble vi kjent med Helse Nord-sjef Marit Lind.

Lind er sjef for en virksomhet som blant annet omfatter nesten 20.000 ansatte, et budsjett på 23 milliarder kroner, seks underliggende foretak, herunder fire sykehusforetak og flere lokalsykehus. Virksomheten dekker cirka 45 prosent av Norges areal og betjener nesten 9 prosent av Norges befolkning.

Også Marit Lind er tydeligvis en god leder. Hun søkte aldri jobben, men ble først bedt om å ta den midlertidig og deretter permanent.

I februar i år fikk hun Norsk sykehus- og helsetjenesteforenings helselederpris for «sitt mot og sin åpenhet i arbeidet med omstillingen av spesialisthelsetjenesten i Nord-Norge». I begrunnelsen het det blant annet:

«Med stø hånd, et kaldt hode og et varmt hjerte har hun gått foran, alltid med mål om å sikre pasientene i Nord-Norge et godt og likeverdig behandlingstilbud, både i dag og i fremtiden. Det krever nytenking, kløkt og handlekraft. Alt for åpen scene.» 

Og: «I nominasjonen fremheves Marit Linds lederegenskaper, og at hun håndterer sitt lederskap på en måte som norsk helsetjeneste kan være stolt av, og som fortjener en nominasjon til denne hedersbevisningen.»  Lind fremheves som et «forbilde».

I begrunnelsen for å gi prisen peker juryen også på at «den politiske oppmerksomheten rundt omstillingsarbeidet i nord» har vært «intens, både lokalt og nasjonalt», og det er jo helt riktig.

Det ble tydelig blant annet i november 2023, da NRK Debatten tok opp den krevende omstillingen i Helse Nord.

Protestene mot omstillingsplanene var mange og sterke, men daværende helseminister Ingvild Kjerkol sto last og brast med Helse Nord, som, tross alt, hadde fått omstillingsoppdraget fra regjeringen. Men så sviktet Senterpartiet, og dermed ble også ledelsen i Helse Nord sviktet.

Da Kjerkol gikk av noen måneder senere, var det denne saken hun sterkest beklaget at hun ikke hadde fått til, selv om hun understreket at den løsningen som til slutt ble valgt, er til å leve med.

Etter NRK Debatten i oktober i år har Marit Lind opplevd å bli utsatt for mye hets. Årsaken er at hun har en årslønn på 2,4 millioner kroner og ikke opptrådte kommunikasjonsmessig profesjonelt da Fredrik Solvang utsatte henne (og hennes styreleder) for et revolverintervju med mange spørsmål som, etter min mening, var helt urimelige.

I en podkast som Nettavisen har hatt med Lind etterpå, fremkommer det at belastningen med å være leder for en slik virksomhet kan være enorm. Selve jobben er både svært krevende og givende, men hets er ikke greit, hverken for vedkommende selv eller familien.

Det siste eksempelet jeg vil nevne, er Hans Christian Holte, som forleden fikk «sparken» av regjeringen.

Han var sjef for Nav, som har over 22.000 ansatte og håndterer utbetalinger på 6 – 700 milliarder kroner til 2,8 millioner personer. Selve virksomheten er ekstremt kompleks, blant annet fordi Nav både skal mobilisere arbeidskraft og sikre utbetalinger til alle som har krav på det, på en effektiv og rettssikker måte.

Holte måtte gå, fordi regjeringen ved arbeidsministeren ikke lenger hadde tillit til ham.

Og grunnen til at hun ikke lenger har tillit til ham, er at det har vært manglende kontroll med fakturaer i forbindelse med utbetaling av støtte til ortopediske hjelpemidler, et merforbruk på arbeidsmarkedstiltak, og at det manglet loggføring i noen databaser, og at dette, alt i alt, også har medført at departementet har fått feil informasjon fra Nav.

Om feilene er store eller små, gitt virksomhetens kompleksitet og størrelse, er faktisk ganske vanskelig å bedømme for en utenforstående. Men statsråden har jo rett i at den informasjonen hun får, skal være korrekt – akkurat som den informasjonen hun gir videre til Stortinget, skal være korrekt.

Hans Christian Holte har uansett god rolleforståelse og vet at han ikke kan bli sittende når han ikke lenger har tillit. Han forlot sin post med verdighet.

Han er en av våre mest erfarne ledere i offentlig sektor. Ut fra hva jeg hører fra personer med bedre kjennskap til Nav enn jeg har, har han fått til store forbedringer mens han har vært sjef i Nav.

Spørsmålet er hva disse tre eksemplene illustrerer.

Noe de ikke illustrerer, er at det er håpløst eller umulig å være leder i offentlig sektor. Mange virksomheter er mindre komplekse. Dessuten er rolleforståelsen og eierstyringen, også i departementene og blant statsrådene, av svært varierende kvalitet.

Men det de illustrerer, er at noen lederoppgaver er blitt så krevende at det nesten ikke er i menneskelig makt å løse dem eller å løse dem feilfritt.

I de tre tilfellene som jeg her har nevnt, er det én leder som selv bestemte seg for å gå; én leder som har forblitt i stillingen, fordi hun er ønsket, men som opplever situasjonen som belastende; og én leder som har fått «sparken» og derfor har måttet forlate en stilling som han gjerne ville ha fortsatt i.

Historiene er ikke like, men de har også noe til felles: De tre har ledet og leder virksomheter som i størrelse kan måle seg med de aller største private eller kommersielle selskapene i Norge.

Samtidig er det virksomheter som er mye mer komplekse enn for eksempel Equinor, Hydro, DNB eller Yara er, fordi «ordreveiene», ansvarfordelingen og rolleforståelsen ofte er veldig mye mer komplekse og/eller dårligere enn de er i private og kommersielle selskaper.

I tillegg tror jeg at vi trygt kan legge til grunn at presset fra publikum, medier og brukere ofte er mye større for de offentlige virksomhetene, hvilket er forståelig: De skal levere tjenester som alle borgere har bruk for, som alle har betalt for over skatteseddelen, og som alle på en måte «eier». Alle har derfor også rett til å klage.

Ingen av de jeg har nevnt her, har klaget på egen lønn. Helse Nord-sjefen har, tvert imot, uttrykt at hun syns hun har en god lønn. Men det kan jo være greit å legge til at lederne i de private eller kommersielle virksomhetene antagelig tjener fem til ti ganger mer enn dem.

Spørsmålet som politikerne, og vi som er borgere og skattebetalere, bør stille oss, er dette: Hva vinner vi på at Thor Gjermund Eriksen har gått av, at Marit Lind blir hengt ut og hetset, og av at Hans Christian Holte får sparken?

Mitt tips er at svaret er ingenting.

Det ville være et mirakel, dersom den nye Bane Nor-sjefen løser alle de problemene man forventer at hun skal løse, dersom rammebetingelsene forblir de samme som de Thor Gjermund Eriksen hadde.

Det ville også være et ekstremt lykketreff, dersom man finner en like dyktig sjef til Helse Nord, samtidig som han eller hun aldri dummer seg ut i NRK Debatten, dersom Marit Lind takker for seg.

Og hvis noen finner en ny Nav-sjef som greier å eliminere risikoen for at feil skjer i et så gigantisk system, ja, da skal jeg ta av meg hatten.

Hvis noen attpåtil finner så gode sjefer som samtidig er villige til å gå ned i lønn for å tilfredsstille «bermen», så er det rett og slett grenseløst imponerende.

Poenget er:

At ledere må gi opp, blir hetset og får sparken på denne måten som jeg her har beskrevet, sender veldig uheldige signaler. Hvem vil påta seg så utakknemlige, moderat betalte og krevende lederjobber i fremtiden?

Jeg er selvsagt ikke imot at ledere som begår feil, skal måtte ta ansvar og/eller møtes med sanksjoner.

Men hvis offentlig sektor skal beholde og rekruttere de dyktige lederne den trenger, må vi ha en bedre og bredere diskusjon om de rammebetingelsene de må operere innenfor.

Skal man være leder, må det også være mulig å lede.

Jo Moen Bredeveien

Tirsdag fikk Nav-direktør Hans Christian Holte beskjed om å forlate sin post som leder i Nav.

Han blir den fjerde Nav-direktøren som har fått sparken eller ikke gått åremålet ut på de knappe 20 årene Nav har eksistert.

Det er mulig mye er galt med måten Holte har ledet Nav på. Men det er like mulig at like mye er galt med Nav.

Ansvarlig statsråd, arbeidsminister Kjersti Stenseng, satte foten i baken på Holte i forbindelse med Riksrevisjonens årlige gjennomgang av statens regnskaper. Riksrevisjonen fant i fjor at det manglet loggføring i flere viktige databaser som er knyttet til forvaltningen av til sammen 475 milliarder kroner.

Nav rapporterte først til Riksrevisjonen og departementet at feilen umiddelbart ble rettet, men måtte senere innrømme at det likevel ikke hadde skjedd.

Stenseng omtaler det, korrekt nok, som «alvorlig» å gi feilinformasjon til Riksrevisjonen og departementet, og legger ansvaret, korrekt nok, på Holtes bord.

I et intervju med Altinget peker statsråden på et bredere bakteppe for hvorfor hun har mistet tilliten til Holte.

Blant annet handler det om at Nav har brukt for mye penger på arbeidsmarkedstiltak, noe som førte til at forrige arbeidsminister – nå parlamentarisk leder for Arbeiderpartiet i Stortinget og nestleder i partiet – kalte Holte inn på teppet.

Summen av for dårlig internkontroll og styring av Nav, og feilinformasjon på toppen av det, var utslagsgivende for at statsråden ikke lenger har den tilstrekkelige tilliten, begrunner hun.

Slik er altså bakgrunnen når nok en Nav-sjef må gå.

Så får det nesten være opp til leseren å vurdere om dette er politisk opportunisme – eller om dårlig internkontroll og uriktig rapportering til Riksrevisjonen og departementet er alvorlige nok feil til at lederen for gigantkonstruksjonen Nav må ta hatten sin og gå.

For kontekst kan vi ta med at den forrige Nav-sjefen ble sittende etter det som fortsatt kalles «Nav-skandalen», der feilaktig tolkning av EØS-regler førte til at over 80 personer ble uriktig dømt og mange måtte tilbakebetale ytelser.

Holte omtales som dyktig, og får med seg gode skussmål på veien ut. Det har vært stormer under hans fem år lange lederperiode, også internt, men ikke verre enn at han ble applaudert ut av lokalene tirsdag.

Det er ikke dårlig når man har ledet en organisasjon med 22.000 ansatte, og der de ansatte – ofte på samme kontor – er ansatt i både stat eller kommune.

Det store spørsmålet nå som Nav har fått leve i snart 20 år og har spist alle sine toppsjefer, burde kanskje ikke være hvorvidt man har tillit til Holte eller ikke. Men om vi har grunn til å ha tillit til Nav.

Trygdeetaten, den kommunale sosialtjenesten og Aetat – det som i tiden før korte og kjappe navn på offentlige institusjoner het Arbeidsmarkedsetaten – ble slått sammen til Nav 1. juli 2006. Tanken bak kan oppsummeres i mottoet om «én dør inn» til de offentlige arbeids- og velferdstjenestene.

Det skulle i sin tur skulle gi raskere overgang fra trygd til arbeid for mange, og mer trygghet i hverdagen for Navs brukere. Navs brukere betyr i klartekst så godt som alle vi som bor i Norge – vi er alle på et eller annet tidspunkt, og gjerne flere, på vei inn den ene døra til Nav.

Har disse vakre visjonene blitt omsatt i erkjent virkelighet, eller ble det med tanken?

Utover den vanvittige størrelsen – i antall ansatte, budsjett og oppgaver – er det stukket noen kjepper i hjulene for at Nav skal lykkes. Nav har to eiere: staten og kommunene.

Statlige og kommunalt ansatte i Nav har ulike budsjetter, forskjellige digitale systemer og heller ikke det samme regelverket å forholde seg til. Den ene døra inn skjuler et veldig komplisert system på bakrommet.

Så er det med Nav som med det meste annet: Det er for lite penger og det finnes for lite tid. Mange brukere er frustrerte etter møter med Nav – enten fordi de ikke får det de mener de har krav på, eller fordi de opplever at de ikke blir hørt på tilstrekkelig vis.

De ansatte får ikke de rammene de trenger for å sette av nok tid til den enkelte, som lett bare blir enda et nummer i en rekke av nummer. Dette vet vi jo: I store systemer som Nav-systemet, blir enkeltmennesket fort veldig lite.

Og det finnes nok av både evalueringer og enkelthistorier som bekrefter at Nav kunne ha vært en langt mer vellykket konstruksjon enn tilfellet er i dag.

Det er selvsagt lettere å vise handlekraft for en statsråd ved å kvitte seg med en Nav-sjef enn det er å gjøre den tunge jobben med å reformere systemet. Nå har Nav kvittet seg med enda en direktør.

Det har ikke bare vært solskinn under Hans Christian Holtes ledelse, på langt nær. Men den som skal få Nav til å fungere etter intensjonene, må trolig være noe i nærheten av et supermenneske.

Om det ikke gjøres en grundig jobb med å ruste opp Nav, eller å splitte opp den gigantiske konstruksjonen, er det god grunn til å tro at også etterfølgeren vil slite med å sitte åremålet ut.